控制力≠獨裁、濫用權力、欺壓弱者
改變不如意的現實，從提升控制力開始
跟著沃頓專家一起，在意想不到之處提升自我影響力。
筆者穆臣剛寫就了《沃頓商學院控制力養成課》。控制力應該被重視、培養起來。在這部書中，筆者詳細地闡明了如何纔能對個人生活與工作形成*好掌控，如何纔能促進那些掌控關鍵資源的人與自己合作，如何纔能運用控制力來鼓勵那些潛在合作伙伴與自己站在同一戰線上。

第一章 擴大影響範圍，建構個人權力基礎
1.重視古老的原則：給予，然後再索取
2.*好地分配時間、精力與纔華，引導人生戰略
3.告別沉沒成本，增加個人誠信
4.立足時間價值，增加人情籌碼
5.如何成為他人的榜樣
6.五大原因，讓同事看到你的掌控力
7.在某一領域中培養專長
第二章 把握*多變數，在不確定中做出理性選擇
1.理性or感性
2.證實偏差：你聽到的，是你想聽的話
3.別冒超出個人能力範圍的風險
4.先列出不該去做的事情
5.框架之下的問題解決之道
6.明白你在什麼方面可以成為***
第三章 控制自我情感，讓個性成為智力資本
1.自信是個好東西，但你要正確運用它
2.“死腦筋”式思考的*大問題
3.問題在於“被誰”“被什麼”刺激
4.表現真誠的力量
5.注意真情流露的正確方式
6.感同身受，有時候**難
7.立足四點，讓敏感變成積極情感
第四章 依據正確原則，重掌工作主動權
1.明確“重要”的前提
2.永遠將“自己的”放在**位
3.從排好次序開始，讓一切有條不紊
4.分析“重要的少數”與“不重要的多數”
5.運用簡單，解決復雜
6.以事實為基礎，避免主觀錯誤
7.想明白、說清楚，讓自己*有邏輯
第五章 駕馭困境，開創逆轉勝的篇章
1.接受：美夢永遠戰勝不了事實
2.弄清楚問題真相
3.兩難的選擇僵局
4.背對問題，找到你所擅長的
5.現在，是時候展示你的應變力了
6.身心疲憊時，幫自己一把
7.別急著洩氣，嘗試去接受負面反饋
8.面對未知的困難，緩和後再前進
第六章 利用本質之力，在平凡日常中產出傑出成果
1.想“找清方向”，*重要的事情是什?
2.找準關鍵驅動點，直達問題核心
3.倒過來，先思考有價值的工作
4.建立機制，甄選出正確的信息
5.成為一個值得信任的人
6.警惕：這些標志，意味著你正面臨“信任危險”
7.從失敗的工作中吸取經驗
8.從毫無成果的工作中意識到簡化的必要性
第七章 立足情境分析，用高質量決策傳播感染力
1.為什麼你總會遇上不願意面對的未來
2.預先了解：哪些因素*有可能導致壞決策
3.從“預判”入手，說未來的事
4.立足“目標觀念”，規避直覺偏差
5.*重要的步驟：剔除不合理熟知
6.對比風險與報酬，再選擇行動
7.做出一個快捷而高效的決策
第八章 開啟共同進化，實施自身獨特理念
1.從正確委派工作開始，形成自我凝聚力
2.這樣做，他人不會再應付你
3.立足失去與得到，*好地說服
4.唱反調的正確方法
5.借力：從糟糕之中，找出你能夠做的
6.關繫網裡，哪些人纔值得你去提煉
7.多贏：形成控制力的途徑
8.關鍵點就藏在“如何給出建議”裡

第一章 擴大影響範圍，建構個人權力基礎 我們處於一個復雜的社會繫統中，人在行為上往 往是理性夾雜著非理性，每一個人都會對他人產生影 響，又同時影響著他人。可以說，個人影響力是個人 控制力的重要表現。但如何提升影響力？善於建構個 人權力基礎的沃頓商學院可以給我們答案。
1.重視古老的原則：給予，然後再索取 一位同事希望你能將一份報告的反饋提供給他； 一位互聯網上的關繫人要求你介紹一位自己的主 要聯繫人； 一位剛剛畢業的大學生希望你提供一次面試的機 會…… “將欲取之，必先予之。”當你想索要某些東西 時，*好先給予對方他所需要的。不過，正確地使用 這一原則並不容易，沃頓商學院管理學教授格蘭特亞 當的研究表明，如何回應這些要求可能會成為一個決 定性的指標，關乎你在事業上會取得多大的成功。
格蘭特首先設定了兩個**：索取者與給予者。
索取者指的是那些在與他人互動中，試圖從別人 那裡獲得盡可能多，而自己相應地盡量少付出的人。
他們認為，這是實現自我目標*短、*直接的途徑。
給予者則是另一個**：他們通過引薦熟人、給 予咨詢、提供幫助或分享知識來幫助他人，且沒有任 何附加條件。這些給予者事實上*願意在人際互動裡 擔任“付出”的那一方。
不過，很少有人是純粹的給予者或者索取者。我 們之中的大多數人都徘徊在兩者之間，這便產生了第 三類人——“平衡者”。
平衡者試圖維持給予與索取之間的平衡，他們主 張：若我幫助了你，我希望你也可以相應地幫助我。
他們甚至會記著你來我往的次數，從而確保公平。
格蘭特的研究表明：習慣性地將他人放在首位， 會讓自己耗盡心力，或者被索取者利用。不過，索取 者也很難上升到**，因為他們常常過河拆橋。令人 驚訝的是，他的研究同時表明，位於成功**的也並 非比索取者慷慨、又懂得保護自身利益的平衡者，而 是給予者。在大多數的成功標準裡，位於**與底端 的給予者的比例都很高。
如何纔能讓自己*好地給予，從而利用給予獲得 權力、贏得成功，而不是被他人貶低、淪為失敗者呢 ？ 建立關繫時，先不求回報地付出 那些成功的索取者擁有令人難以置信的廣泛關繫 網，其中一部分原因是，當他們拆了一座橋時，他們 必須找到新的可以利用的人，維持個人關繫網絡的擴 展。平衡者的關繫網絡往往較窄，他們通常隻與那些 過去幫助過他們的人，或者將來有可能幫助他們的人 交流，而這種做法*終限制了他們可以獲得的機會。
相比之下，給予者建立的關繫網絡要比平衡者廣泛得 多，但又與索取者不同。他們在見到新人時往往會先 弄清楚：“我要怎樣給對方的生活增加價值？”“我 可以做什麼有助於他的事？” 這通常意味著，給予者在建立關繫時，會付出許 多不求回報的善意，直到他們真正需要的時候纔追求 回報。
發現那些偽裝起來的索取者 雖然給予者的付出是不求回報的，但是讓自己的 人生中盡量少一些索取者，明顯可以增加自己獲得積 極關繫的概率。
格蘭特的團隊對此進行過研究，並發現那些索取 者有兩個顯著的特征： 他們在提到組織或團隊時，往往傾向於使用** 人稱“我”，而不是“我們”。
他們習慣以自我為中心，並認為自己是關繫網內 *核心、*重要的人物，在表明業績或彰顯自我的拍 照時刻，他們總是*喜歡獨照。
格蘭特的研究得到了荷蘭心理學家凱斯卡莫比爾 的證明。凱斯指出，索取者們之間存在一種共同的模 式，即“媚上欺下”：在與**或較有影響力的人打 交道時，索取者往往會**小心地進行印像管理與逢 迎，可要在每一次與人互動時都保持這種形像並不容 易，因此，當你想要辨別出這些索取者時，*好的辦 法就是觀察他們對待比自己地位低、收入差或者收入 和地位與自己相等的人時的態度，此時*能看到他的 真正動機。
“真正能夠反映一個人性格的標志，是他如何對 待弱勢的人，以及對待對他毫無用處的人。”格蘭特 直言。
進行“五分鐘的幫忙” 給予者要如何做，纔能避免被傷害，避免自己的 善意被他人利用？這似乎是將自己看作給予者的人面 臨的兩大主要問題。
做一個平衡者是比較安全的選擇，但是，通過一 些細心的策略，你就可以降低這些風險。格蘭特將其 歸結為設定界限：許多給予者認為幫忙或慷慨就是始 終滿足每一個人的要求；而另一些給予者則將慷慨當 作同情，放下自己手頭的一切去幫助他人。還有許多 給予者認為，主張自我利益讓他們感覺不舒服、不恰 當。
格蘭特提出，*好的辦法是進行“五分鐘的幫忙 ”，即不要總是全程幫助他們，並且問問自己：“我 是否能給這個人提供有獨**值的東西，但又不會花 費我超過五分鐘的時間？”這既可以幫助他人提高效 益，又可以減少自己的付出。
讓自己成為“類利他者” 一般人認為，與自私相對應的是無私，但事實上 ，格蘭特的調研數據顯示，“關注自我利益”與“關 注他人利益”是兩種相互獨立的情形：你可以一者高 、一者低，或者兩者都高。索取者往往是純粹的自私 ，而有一種給予者則是純粹的無私，他們習慣性地將 他人的利益放在自我利益之前——這種給予者其實並 沒有這麼慷慨，隻是因為過少地關注自己，他們失去 了自己的精力與時間，失去了自我資源。
除了這兩種人以外，還存在另一類給予者，即“ 類利他者”：他們專注於幫助他人，但也會留心自我 利益。他們尋找恰當的方法幫助他人，這種幫助不會 對自己造成太多損失，甚至可以帶來雙贏的局面。他 們通過尋找使自己受傷害*少或者獲益*多的方式， 來維持給予的行為。
評估自我，看自己屬於哪一類人 想要成為怎樣的人，*好的辦法是邁出評估自我 的一步：拿起鏡子，思考一下：“我的類型是哪一種 ？” 當你談一份大合同時，你可能表現得*像索取者 ；當你指導他人時，你可能表現得*像給予者，但主 要看大部分時間裡你是如何對待大部分人的，你就能 知道自己到底是屬於給予者、平衡者還是索取者。
找到自我給予類型 你感覺，*讓你振奮，或者*符合你技能的給予 類型是什麼？對於有些人來說，是介紹人們認識；對 於有些人來說，是與對方分享榮譽；對另一些人來說 ，是指導他人。找到自我給予類型是**重要的。
這麼做的真正目的與意義在於，即使作為給予者 並不總是比索取者或平衡者*成功，但在幫助他人變 得*好、提升他人，而不是削弱他人這一意義上，他 們就是成功的。而從長期來看，找到正確的給予方式 大概是*可持續的擴大影響力的途徑——對於每一個 人來說都是如此。
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