**企業、**人士都善用博弈心理學，懂得博弈心理學的基礎知識和策略思維，掌握在博弈中立於不敗之地的訣竅。
博弈心理學是耶魯大學*受歡迎的公開課。除了經常應用於經濟領域之外，博弈心理學還被廣泛應用於**問題、社會問題、學校管理、就職活動、婚姻生活、鄰裡關繫等各種領域。博弈心理學可以為生活中無處不在的博弈問題，找到*優策略。
百萬暢銷心理學作家原田玲仁用心之作，教你用博弈心理學武裝自己的思維，所做出的判斷、選擇*合理，對自己*有利。
即使不懂高深的數學理論，同樣能輕松讀懂這本日本木瓜制造編寫的《石頭剪刀布博弈心理學》，圖文結合，輕松學會**人士的思維方式。

日本木瓜制造編寫的《石頭剪刀布博弈心理學》 講述了：石頭剪刀布並非純踫運氣的遊戲。事實上， 跟下棋或打“超級瑪麗”一樣，石頭剪刀布也是一種 靠策略、觀察和智慧取勝的博弈。 博弈心理學已成為頂尖企業、頂尖人士經常采用 的制勝的秘密武器，例如“三得利”忠實於博弈心理 學，采用了“價格不變策略”，在自從有啤酒銷售數 據統計以來的第16年第一次在市場份額上成功超越札 幌啤酒；日本的“軟銀集團”從零開始涉足移動通信 業務，利用博弈心理學進行合理思考，采用了一繫列 積極進攻的手段，成功牽制了競爭對手——日本電信 巨頭DoCoMo。 其實，博弈心理學隨處都有其用武之地。不同向 的汽車通過十字路口存在“協調博弈”，股票投資是 一場“零和博弈”，拍賣時買家先後出價屬於“動態 博弈”，電視臺的收視率競爭是“非合作博弈”…… 掌握博弈心理學的策略思維，就可以在博弈中利於不 敗之地。

前言
序章 什麼是博弈論？
前田慶次的“奇葩到底戰略”和豐臣秀吉的“洞察人心”
舍棄重要事物的“破釜沉舟”策略
相親時**不能做的事
博弈論到底是一門怎樣的學問？
了解博弈論有什麼好處？
博弈論的起源
博弈論的普及
序章 總結
第一章 博弈心理學的基礎知識與支配性策略
博弈論的基本要素
博弈的種類
博弈的表述形式
牛肉蓋澆飯屋之類的快餐店，為什麼要降價？
在評價成績的博弈中，如何獲得較高的評價？
相信神好處多，還是不信神收益大？
第一章總結
第二章 納什均衡
每個局中人的策略都是對其他局中人策略的*優反應
約會的時候，需要迎合對方的行為和感受嗎？
賣大碼服裝的服裝店的營銷策略
鄰裡糾紛是如何惡化升級的？
石頭剪刀布（猜拳）有必勝的方法嗎？
第三章 各種靜態博弈
與對方協作，可以增加自己的收益
從《麥琪的禮物》看夫妻間的協調
為獲得收益，應該選擇協作還是單獨行動？
如果得到了公司的內幕消息，你會怎麼做？
在膽量測試中，如何取勝？
古巴導彈危機中肯尼迪總統的策略
預防接種，誰是*大的獲益者？
第三章總結
第四章 囚徒困境
“坦白”還是“抗拒”？囚徒們的困境
水門事件中的“囚徒困境”
職員為什麼會自願義務加班？
三得利的銷售戰略
從肮髒的選舉中看囚徒的困境
黑手黨成員為什麼不會背叛組織？
如果反復進行囚徒困境，結果會怎樣？
在不斷反復的囚徒困境中獲得勝利的策略——“以牙還牙”
相親的必勝之法
社會性困境
為什麼上司會偷懶不工作？
利己主義者的未來
什麼是帕累托*優？
帕累托*優與納什均衡
第四章總結
第五章 動態博弈
20數字遊戲的必勝之法
博弈樹形的繪制方法
讓老板給自己加薪的方法
遇到強盜，應該屈服嗎？
沒有退路可走，也是一種力量
成功開拓新市場的企業和失敗的企業
軟銀集團涉足移動通訊領域的策略
第五章總結
第六章 實用博弈論
跑得慢的人的策略、不善言辭的人的策略
如何在求職活動中減少失誤？
主動求婚好處多，還是等對方求婚占便宜？
不可以給全體員工降薪，作為替代方法，就要解雇一些員工
電話推銷，不可能賣給您優質的產品
投資股票的時候，不要考慮“能賺多少”，而要考慮“能減少多少損失”
讓對方難以回*的交涉方法
用博弈論解決校園暴力問題
後記

軟銀集團涉足移動通訊領域的策略 ~開拓新市場的博弈/進軍移動通訊市場①~ 現實中，每天都有新企業誕生，也有老企業進軍 新市場。其中，日本的軟銀集團（SoftBank，以下簡 稱SB集團）在2006年進軍移動通訊領域的時候，就打 了一場漂亮的戰役。他們制作的名為“白戶家”的電 視廣告**有趣，極大地提高了觀眾對SB集團的好感 。然後，SB集團又在智能手機市場中通過與蘋果公司 簽約，牽制了競爭對手DoCoMo（日本電信巨頭，以下 簡稱D公司）。總之，SB集團采用了一繫列積極進攻 的手段。
移動通訊市場可不是一個簡單就能涉足的領域， 甚至可以說是**艱難的，因為需要“巨額的資金投 入”。現實中就有不少企業貿然進軍移動通訊市場， 結果發現需要的資金比預想的高出很多，*終導致破 產。可是，一旦成功的話，能獲得巨額的回報。
接下來，我就為大家簡單地介紹一下SB集團成功 進入移動通訊領域的經過，我們一起來分析一下他們 成功的經驗。如果SB集團不加入這個市場，我們假設 原本這個市場的壟斷者D公司的收益是100。如果SB集 團選擇加入進來，那麼D公司可以選擇“融合”或者 “反抗”。如果D公司選擇“融合”，那麼兩家公司 可以維持市場中的高價格，雙方分享整個市場。假設 兩家公司平分市場的話，那麼兩者的收益都是50，如 果考慮到SB集團進軍這個市場的成本15的話，那麼SB 集團的*終收益是35。
如果D公司進行“反抗”，降低價格，想以價格 競爭拖垮SB集團的話，那麼SB集團可以選擇“退出” 或者“對抗”。根據D公司“反抗”的強度，SB集團 、D公司的收益可能會出現較大的差異。如果SB集團 選擇“退出”，那麼前期投入的成本無法收回，因此 *終收益隻有-15。而D公司在采取“反抗”措施的時 候，花去了10的促銷成本，因此D公司的*終收益是 100-10=90。如果SB集團采取低價格策略與D公司“對 抗”的話，結果又會怎樣呢？假設在價格競爭中，兩 家企業的利潤都折半了，那麼雙方的收益就都是25， 而且還要減去促銷的成本10，結果雙方的收益就都是 15。不僅如此，SB集團還要減去前期投入的資金15， *終的收益是0。另一方面，D公司*終的收益是15（ 圖5-6）。
面對這種情況，SB集團的經營者想，如果要從零 開始涉足移動通訊業務，首先要投入巨額的資金建設 基站，之後在與競爭對手的打拼中還難以取得勝利。
於是，SB集團決定初期先借用合作伙伴的通信網為客 戶提供通訊服務。然而，在和沃達豐公司談判的過程 中，“借”通信網變成了“買”通信網。經過艱苦的 談判，*終SB集團以1兆7500億日元的價格收購了沃 達豐日本分公司。這是除了金融機構的並購之外，日 本M&A（企業並購）市場上，企業並購的*高金額。
我們把SB集團采取的策略和實際情況綜合分析一 下。
1．降低加入成本 SB集團收購沃達豐日本分公司的金額高達1兆 7500億日元，看起來加入的成本相當高。但是，收購 了沃達豐日本分公司之後，就不用從零開始建設基站 了，而且還直接接收了沃達豐日本分公司已有的1500 萬客戶和1800家店鋪。總體上來說，這比從無到有地 重新建設，節省了不少資金投入。
2．該行業現存企業的應對策略 在SB集團加入移動通信領域之前，該市場中已經 有D公司和KDDI公司。當SB集團進入這一領域時，現 存的兩家公司采取了“融合”策略。原本SB集團打算 進入這個市場之後，首先以降低服務價格的方式來開 拓市場，可是真正進入市場之後，發現其他兩家公司 回避了價格競爭。這兩家公司並沒有調整價格，也沒 有采取什麼特殊的應對措施。在這種情況下，SB集團 提出了一個低價格策略，即SB集團的客戶之間通話和 發送短消息是免費的。這一策略具有相當大的衝擊性 ，確實提高了SB集團的市場份額。結果，SB集團** 成功地加入了移動通信行業。
3．月租策略 看到SB集團通過低價格策略不斷擴大市場，其他 兩家公司也急忙開始降價促銷。有的公司推出存話費 免費贈送手機活動，有的公司則推出手機以舊換新服 務。這時，SB集團推出的優惠政策是預存兩年月租費 ，就可以享受話費與月租費相抵的活動。對客戶來說 ，就相當於兩年之內零月租。這樣一來，至少可以將 現有顧客保留兩年。P166-168