●推薦序一 戰略未動，組織先行 路江湧 // Ⅰ 推薦序二 時代的海爾 蘇 勇 // Ⅴ 序言 傾聽企業永生的秘密 001 企業要想基業長青，最終必須在組織管理上找到自己的“青春之泉”。本書希望通過對海爾這個經典樣本企業的深度研究，洞悉讓企業永生的組織模式。 無心插柳，點石成金 003 戰略管理，組織管理？ 006 尋找組織管理的鑰匙 009 全書研究原則和結構 014 第 一章 科層制時代（1984—1998） 019 張瑞敏用英雄主義的方式帶領第 一代海爾人白手起家、艱苦奮鬥，不僅將電冰箱打造成中國名牌，還將業務從電冰箱擴展至整個白電。他深知，名牌基於質量，而質量基於管理。於是，他從東西方管理經典中借力，獨創了後來享譽全國的“OEC管理模式”。 裂變，工廠到集團 023 管控，一緊一松 028 算清賬，拒絕大鍋飯 033 創名牌，管理練內功 041 第二章 市場鏈時代（1998—2005） 049 隨著海爾的發展，傳統科層制裡“大企業病”的問題如約而至，同時，在本土市場上抵御國外對手和在國際市場上孤軍奮戰的壓力接踵而來。海爾實踐了一種名為“市場鏈”的管理創新，推動業務流程上下遊進行交易，讓市場壓力層層傳遞，也讓組織變得更加靈活，一定程度上解決了讓制造業頗為頭疼的庫存、應收等問題。 轉型，試水市場鏈 054 服務，一收一放 062 轉薪源，內部用戶發工資 070 零庫存，刀尖上的舞蹈 080 第三章 自主經營體時代（2005—2012） 091 海爾立志於創立國際名牌，要求激活組織內的個體，釋放更大的潛能，但這卻是“市場鏈”沒有解決的問題。為了實現“零庫存下的即需即供”，張瑞敏提出了“人單合一”的管理創新，將組織結構顛覆為“倒三角”，並打造了更具決策力的自主經營體。這不僅發展了海爾對於用戶的影響力，也讓其在組織協同上更加高效。 啟航，人單合一1.0 097 服務，建立資源超市 106 三表，計量“人單酬” 116 悟道，走入精實增長 124 第四章 小微生態圈時代（2012年至今） 135 進入互聯網時代，海爾將自己定位為“智慧家庭解決方案提供者”。面對更加復雜、變化多端的用戶需求，張瑞敏選擇讓海爾走向全面開放，整合全球資源。他用人單合一2.0模式給出了解答，讓“人人都是自己的CEO”，孵化出了一個個充滿活力的“小微”。至此，海爾已經不僅僅是一家企業，而是進化為一個商業生態，釋放出了指數級增長的活力。 突破，人單合一2.0 141 激活，合工融入一線 157 顛覆，三段式“單人酬” 167 進化，海爾是生態 175 附文：功過利益共同體 189 第五章 人單合一工具 193 為了讓人單合一能夠在海爾內部快速滲透推廣，張瑞敏親自上手設計，將自己的管理思路編碼為可復制的工具。經過多次迭代，這些工具已經成了邏輯嚴密的操作繫統。 宙斯模型 196 微觀三表 203 第六章 雷神故事 215 海爾內部最不被看好的部門之一，居然憑借幾個創客的“牛脾氣”和海爾上下巧妙給出的試錯空間，成為張瑞敏砸碎科層制的一把“錘子”。 “貧民窟”裡的希望 218 力排眾議，強行上馬 221 彈藥告急，另闢蹊徑 225 改造平臺，釋放潛能 229 再裂變，依然海爾模式 234 第七章 家哇風雲 237 “家哇小微”是海爾跳出主業，轉型“整體家居解決方案”的一個經典案例。“家哇小微”是第 一個被集團“斷奶”的，海爾既沒給出大量的資源，也不發放固定的工資，創客們真正走上了創業不歸路。但在這種機制下，創客們卻爆發了無限的活力，在這個新領域闖出了自己的空間。他們說：“有了海爾的平臺，我們可以豎著飛。 ” 喫不到的“蛋糕” 240 當紅創業明星 242 猝不及防的“斷奶” 245 殘酷的動態優化 247 傍著海爾，豎著飛 251 第八章 張瑞敏戰勝張瑞敏 257 “變革”二字，說來輕巧，談何容易？鳳毛麟角的企業能夠變革成功，原因有二：一是看得見趨勢；二是下得了決心。這兩方面的突破，都需要企業“一把手”在思想上的“涅槃”。 熱帶雨林的永生 259 太上，不知有之 262 第九章 洞察互聯網時代組織轉型的本質 265 研究了組織演化的規律，梳理了幾十個當下正被熱議的“組織模式新概念”，本書給出了互聯網時代組織轉型的本質，並釐清了一些轉型誤區。 組織模式進化史 267 組織轉型進行時 273 組織轉型的五大誤區 282 附錄 289 附錄A 海爾組織與文化進化對照路徑圖 291 附錄B 海爾後臺職能轉型演進圖 292 附錄C 海爾薪酬模式轉型演進表 293 附錄D 海爾集團1984—2017年銷售收入變動趨勢圖 294 附錄E 海爾集團2011—2016年利潤與利潤率 295 附錄F 海爾集團全球市場占有率變動趨勢圖 296 附錄G 海爾組織變革大事記 297 附錄H 海爾專用名詞解釋 301 參考文獻 305 後記 打破驕傲 311