平臺型組織是匹配互聯網商業邏輯的組織模式，它賦予了基層員工更多的責權利，釋放出組織和個人的潛能，實現雙方的指數級成長
以海爾、華為等企業的深度一手資料為依托，結合作者為諸多企業提供咨詢服務的戰地實錄，構建了企業轉型平臺型組織的繫統方法論
海爾集團董事局主席、首-席執行官張瑞敏
北京大學國家發展研究院教授、華南理工大學工商管理學院教授陳春花
華夏基石管理咨詢集團董事長、中國人民大學教授、博士生導師彭劍鋒
上方傳媒創始人、CEO王紫上
IDG資本副總裁黃翔
萬科高-級副總裁、首-席研究員譚華傑
房多多創始人、CEO段毅
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傳統的組織模式中，企業逃不出“員工動不起來”和“創新乏力”的宿命。互聯網改變商業邏輯的同時也改變了組織邏輯。平臺型組織是匹配互聯網商業邏輯的組織模式，它賦予了基層員工更多的責權利，能夠在需求側靈敏獲取用戶剛需、在供給側靈活整合各類資源、用“分好錢”的機制激活個體去整合各類資源滿足用戶剛需，形 成供需之間的高效連接。
打造平臺型組織有兩大主題：一是通過設計精巧的激勵機制讓每個人都能感受到市場的壓力，確保各職能並聯劣後、用戶付薪、動態優化；二是通過優化組織結構，形成前臺、中臺、後臺的協作關繫，讓中臺調用後臺的資源和機制，“賦能”和“激勵”前臺靈活作戰。在平臺型組織上，如果能有效布局資源的協同關繫，將使企業走 向下一階段——生態型組織，獲取更大的生態紅利。
《釋放潛能 平臺型組織的進化路線圖》提供了一套來自實戰的落地方法論，幫助企業用開放、靈活的平臺型組織讓 員工成為自己的CEO，釋放出企業指數級成長的潛能。

穆勝
穆勝企業管理咨詢事務所創始人；Thinkers50思想實驗室（中國）秘書長；北京大學光華管理學院工商管理博士後。
跨界學者，同時擁有管理學博士、管理學碩士、法律碩士和經濟學學士學位，在商業模式、戰略管理和組織管理等多個領域都有深度研究，更擁有數十個行業的研究積累。
擔任中興通訊、華夏航空、**熱力等知名企業常年顧問或獨立董事，是海爾研究院商業模式轉型領銜專家，也是多個互聯網公司的天使投資人。
《中歐商業評論》《中外管理》等國內一線商業媒體的專欄作家或撰稿人，長期在電視媒體上擔任獨立財經評論員。
提出了“雲組織”概念和理論體繫，是國內研究互聯網時代組織轉型趨勢的先鋒學者。
提出了“私董會2.0”的工具方法，並組建了國內知名私董會社群——勝宴私董會，成為數十名高成長企業家的私人總裁教練與幕後智囊。
已出版《疊加體驗》《雲組織》《人力資源管理新邏輯》《私董會2.0》等暢銷商業著作。

推薦序（一）：時代精神下的組織形式探討陳春花//I
推薦序（二）：傾聽互聯網時代的組織轉型強音彭劍鋒//IV
推薦序（三）：未來，讓企業組織躍然雲上王紫上//Ⅸ
序章：互聯網時代組織轉型的戰地實錄
上篇為何要轉型平臺型組織
第一章金字塔組織難題//003
溯源金字塔組織//003
金字塔組織難題//007
小方格怪像//010
第二章“流程再造”為何折戟//013
為什麼流程需要“再造”//013
“流程桶”造就的新官僚//015
流程再造“殺死”創意//017
流程再造無法跨越金字塔組織//019
第三章KPI管理為何成了雞肋//022
失效的考核“神器”//023
KPI造就的新官僚//025
KPI主義“殺死”創意//027
KPI管理無法改良金字塔組織//029
第四章企業文化到底有沒有用//031
企業文化管理熱潮//031
員工要什麼//033
文化是結果，不是方法//035
市場關繫是最好的連接//036
企業文化管理有用嗎//038
第五章“中國式管理”把人帶溝裡了嗎//040
異軍突起的中國式管理//040
失效的人間大義//042
強權管理不合時宜//044
中國式管理的本質//046
第六章警惕阿米巴陷阱//049
組織轉型需要阿米巴模式嗎//049
你真的搞懂阿米巴了嗎//050
被玩壞的阿米巴模式//053
經營體而非阿米巴//054
應該怎樣尊重稻盛和夫//056
第七章金字塔組織死穴//059
重倉規矩or押寶感情//059
帶不動or要帶偏//063
信領導or信市場//067
做管理不如做治理//069
中篇什麼是平臺型組織
第八章平臺與金字塔，何去何從//073
什麼是平臺組織//074
平臺組織的構件//076
平臺裡的金字塔組織//080
未來，何去何從//083
第九章需求側打造用戶中心型組織//088
用戶中心型組織//089
用戶交互的困境//090
用戶交互的界面//092
需求規模、等級與實現可能性//094
與用戶的底層交集//096
第十章供給側企業資源池如何變成“活水”//099
資源池的僵局//100
資源池的困境//101
抓取資源的界面//103
抓取資源的誤區//106
交互資源的底層邏輯//108
第十一章連接機制平臺型組織激勵的投資邏輯//111
傳統激勵的死局//112
職能並聯//114
用戶付薪//116
動態優化//118
第十二章雲的組織，人的解放//122
破解企業囚徒困境//122
釋放人性的欲望//124
被誤會的能力//125
雲組織紅利//128
雲組織要素//130
企業家的平權基因//132
下篇如何從平臺走向生態
第十三章設計平臺型組織的激勵機制//137
並聯範疇//138
治理結構//142
無限動態優化//146
第十四章打造平臺型組織的七大陷阱與解法//151
組織結構——劃分經營體，但不下放三權//152
創客選擇——盲目放權，缺乏篩選//154
創客激勵（前期）——違背人性，亂給干股//156
創客激勵（後期）——投後失控，淪為財投//157
交易模式——名為“市場鏈”，實為“市場棍”//159
合伙模式——名為“合伙制”，實為“大鍋飯”//162
價值觀——封閉到底，科層思維//164
第十五章打造平臺型組織的組織結構//167
總體結構//168
前臺//170
中臺//172
後臺//173
第十六章尋找平臺型組織的生態紅利//176
生態組織//177
生態紅利//181
第十七章生態戰略的五種選擇//186
流量販賣戰略//187
傳幫帶戰略//188
全能勞模戰略//190
守業者模式//192
熱帶雨林戰略//194
第十八章從平臺到生態的六步法//196
第一步：老板理念矯正//196
第二步：員工理念矯正//198
第三步：局部節點選樣//200
第四步：多節點並聯鋪開//202
第五步：新項目激活//204
第六步：生態戰略選擇//205
第十九章老板是打破金字塔組織的最大動力
對話加裡哈默//209
第二十章好的商業模式是一場無限遊戲
對話張瑞敏（一）//221
第二十一章放棄權力的迷戀，贏得世界的尊重
對話張瑞敏（二）//241
第二十二章用生態戰略尋找“第二曲線”
對話張瑞敏（三）//265
第二十三章忘記人性假設，走向人單合一
對話張瑞敏（四）//281
參考文獻//310
後記：管理的水位//304

《釋放潛能 平臺型組織的進化路線圖》：
以自主經營為名，隻能帶來更厚的“阿米巴牆”。“阿米巴牆”聽起來很不可思議，畢竟阿米巴都是有經營目的的，開門做生意，怎麼會出現“牆”呢？其實，“牆”之所以出現，就是因為定價談不攏，關鍵是供應關繫是封閉的。其實，稻盛和夫並非封閉了內部的供應鏈，他在著作中也提到在內部形成兩家以上的供應商，或者提倡在內部供應能力不足時尋找外部供應商，但前者似乎不太可能，而後者怎麼看都和“敬天愛人”的哲學格格不入。
排除對阿米巴模式的上述爭議，我們可以假設某企業中阿米巴的經營者是“信徒”，阿米巴之上的領導是“聖人+能人”，阿米巴是不是就真的有那麼神奇呢？此時，一個阿米巴的經營者可能有三個方向做大自己的利潤：第一，擴大營收；第二，壓縮成本；第三，提高生產效率，即單位時間內產量更大。但由於內部的市場價格幾乎是固定的，既不可能大幅提升對下一環節的營收，也不可能大量壓縮對上一環節的采購成本。所以，阿米巴經營者隻剩下兩個選擇：其一是壓縮本環節的成本；其二是提高生產效率。
……