推薦序
沒有風口的年代，服務是的風口 / V

自
序 靠服務過上有尊嚴的生活 /
IX

章
服務精神讓你贏利

我用服務提升10倍營業額 / 3

從產品驅動到服務驅動 / 7

客服是機會而不是成本 / 11

以服務質量為導向進行財務測算 / 15

生意有大小，服務無邊界 / 20

第二章
服務是一種思維方式

到咖啡館不是為了喝咖啡 / 27

消費者不關心我們是哪個部門 / 31

你真的在意顧客意見嗎 / 36

用心就能創造驚喜 / 40

不斷優化服務SOP / 45

把握服務與干擾的界限 / 48

第三章 99%的服務人員不懂溝通

為什麼服務人員不受歡迎 / 55

服務人員真的會溝通嗎 / 59

顧客錯了怎麼辦 / 65

正確地處理投訴 / 69

“淘寶體”所代表的話語革命 / 76

第四章
服務視角下的品牌策略

服務體驗就是品牌 / 81

銷售話術是一種負資產 / 86

顧客愛占小便宜？那是我們的機會！ / 90

如何設計一個雙贏的營銷方案 / 95

小店真的不需要品牌嗎 / 100

第五章
打造極致的服務團隊

我們的客戶到底是誰 / 107

員工為什麼不喜歡培訓 / 111

比員工更需要培訓的是老板 / 115

到海底撈挖人有用嗎 / 122

每個員工都需要權力空間 / 126

第六章
建立企業服務文化

中國需要一場服務精神的變革 / 133

“跪式服務”背後是人格平等 / 136

服務精神呼喚對“人”的關注 / 142

你真的會做“團建”嗎 / 148

你的企業有自己獨特的故事嗎 / 151

企業文化建設是日拱一卒的精進 / 155

第七章
服務精神的本土案例

聚龍小鎮：一個因優質服務而揚名全國的社區 / 163

克麗司汀：無星酒店靠“逆天”服務“秒殺”五星對手 / 170

橫店集團：靠“服務戰”創造每年1500 萬的遊客量 / 182

聖淘沙茶樓：它比海底撈早了20 年 / 189

海底撈：我們不是一家餐飲公司 / 193

附
錄  服務精神實踐手冊

5 個服務精神關鍵詞 / 201

20 個指標檢測自身服務是否合格 / 204

10 種類型顧客的應對策略 / 206

10 個方法讓員工面對投訴不再恐慌 / 209

10 種姿態讓顧客成為忠實的回頭客 / 212

10 個策略優化服務流程 / 216

10 個應當遵守的電話溝通原則 / 221

20 個技巧讓員工快速提升溝通能力 / 222

20 個服務人員不應出現的身體動作 / 224

10 個策略讓員工主動參與培訓 / 226

10 個應避免的團建方案 / 231

10 個策略讓團建真正發揮作用 / 234

10 句話讓員工感受到關懷 / 239

推薦序
沒有風口的年代，服務是的風口

我做了20年書店，珂僮做了20年咖啡館。如果要尋找講述“中國服務”故事的人，我想我們倆可能還是有一點發言權的。

賣書、賣咖啡都是慢生意。書要一本一本賣，咖啡要一杯一杯做，很難有什麼“爆發性”增長。這20年來，我們在中國見識了一個個“風口”的崛起，互聯網、房地產、金融、智能硬件，造就了一大批高速成長的企業和一大批一夜暴富的億萬富翁。

像書店、咖啡館這些行業，或者把範圍再擴展一下——服務業，卻基本上是以“日拱一卒”的狀態在發展著。但說實話，這些行業纔算是一個國家經濟的“基本面”，也創造了大部分的就業，養活了數以億萬計的藍領們。

然而，無論在國家政策層面，還是在媒體傳播層面，這些行業都並沒有獲得足夠的關注。直到近幾年，隨著中國整體經濟形態的變化，以及類似於“日式服務”“海底撈”等關鍵詞的出現，“服務”纔真正開始進入公眾視野。

但是，對服務該如何做，以及企業如何以服務視角創造附加值的總結和探索，在中國還是很少的。本來，在這方面我也有很多想說的話，可我是一個比較懶惰的人。還好，珂僮比較勤奮，用了很大的精力梳理、總結自己對服務業長達20 年的觀察和思考，這纔有了這本《極致服務指導手冊》。

之前我們總說，“服務就是細節”。這無疑點中了服務的一個重要基準面。書店、咖啡館等，不同於房地產、互聯網的狂飆突進，是靠一點一點的細節精進來吸引顧客的。在這本書中，我們可以讀到珂僮在20 年的實踐中所積累的關於服務每一個側面的寶貴經驗，從溝通的有效性，到服務流程的優化，到團隊服務能力的構建……這些都是很接地氣、有操作性的“干貨”。

另一方面，在今天，“服務業”邊界已經發生了很大的變化。尤其是隨著新技術的崛起，所有行業都在向“服務業”進化。包括在農村包一個山頭種橙子、種蘋果，也需要開始從消費者角度考慮外觀、品牌認知、流通配送等問題——這就是“服務的思維”。珂僮在書裡把這句話說了出來：服務是一種思維方式。

未來，所有的企業可能都需要以這種思維方式來思考自己的商業模式、團隊架構與管理、品牌塑造等。這些更偏向於理論性的思考，在書中也有體現。

珂僮在這本書裡所做的工作，我覺得是比較有探索性的。直到今天，“服務”和“服務理論”的邊界並不清晰，理論與實踐的邊界也比較模糊。我在書中看到，珂僮已經盡了的努力，來兼顧、整合服務理論與實踐。我不認為這種整合是完美的，但我認為它的探索意義或者說啟發意義是巨大的。

我認為，在今天的中國商業領域，狂飆突進的時代已經結束，中國已經走入“後泡沫時代”。在這種情況下，“風口”的意義也將發生變化。類似於“站在風口上，豬也能飛起來”這種意義上的“風口”將不復存在。

在沒有風口的時代，以服務的視角和思維，日復一日地推進企業服務能力的建設，可能是我們在未來獲勝的法門。因此，我在這裡向所有服務類企業推薦這本既有觀念也有方法的書。

龍之媒、快書包創始人
徐智明

3W咖啡創始人，拉勾網創始人、董事長 許單單

趙珂僮女士多年前留學國外，回國後又一直戰鬥在服務一線，對中國服務業現狀不僅有理論上的探索，更有發自內心的感受和體悟。相信這本書對從事一線服務工作的企業和個人會有很大啟發。

前獵豹副總裁，每日優鮮合伙人、首席營銷官
徐曉輝

在未來，所有行業都是服務業！對於如何從客戶需求出發，不斷調整自身組織架構，構建企業的服務文化，趙珂僮的這部作品為我們提供了很好的探討平臺，讓人受益匪淺。

百道網、百道學習創始人
程三國

“服務”是一種思維方式，是企業自身定位、商業模式升級的重要思維工具。趙珂僮女士的這本書有理論、有實踐，是十分具有指導意義的從業指導手冊。

北京市餐飲行業協會副會長，黃記煌創始人、董事長
黃耕

近幾年中國出現很多起惡性服務事件，背後是整個社會的價值體繫出了問題。服務的價值如何被正視，服務業從業人員如何獲得應有的尊重和自尊，是全行業都需要探討的問題。趙珂僮女士的作品，為我們開了一個好頭！

龍之媒、快書包創始人
徐智明

我開了近20年書店，深知“服務”的重要。向所有服務類企業推薦這本既有理念又有方法的書，它值得閱讀學習。

我用服務提升10 倍營業額

過去十幾年來，我的主業是做咖啡館—所以很多人以為我是“賣咖啡”的。但我每次都要耐心解釋一下，我不是賣咖啡的—我既不搞咖啡豆批發，也不是專業咖啡師。我自己做的精品咖啡，可能還不如一個剛學過兩年的新手做得好。但說到開咖啡館，我可以自豪地說，我不輸任何專業人士，不管是咖啡豆專家還是咖啡制作專家—因為我是做服務的專家。

我剛回國的時候，加入了剛創辦不久的雕刻時光咖啡館，承擔了大部分管理和培訓工作。當時，雕刻時光在著名的北京香山開了一家直營店，成為中國咖啡行業試水景區的一個經典案例。當時大部分人都不看好那塊地方。為什麼呢？因為香山是著名的景區。一講到景區店，你可能首先想到的是人山人海的火爆場面，那都是潛在的收入啊。大家玩兒累了，總要找個地方歇歇腳吧，咖啡館簡直是好的場所了。

但實際上，在景區做過生意的人都知道，景區的生意不好做。首先，好的景區租金不便宜；其次，淡旺季很明顯，像香山，秋天一個季度的客流量占了全年的一大半，所以是冰火兩重天。在我們接下這個店之前，曾有好幾個做餐飲的同業去看了那個地方，但後都沒有接手。

終，我們不僅成功地讓香山店實現了贏利，而且將其做成了雕刻時光代表性的品牌旗艦店之一。這是如何做到的呢？因為我們憑直覺抓住了一個服務上的痛點。景區的產品已經給人留下了性價比不高的固有印像，仿佛大家出去旅遊就已經做好了被宰的準備。至今還有很多景區的咖啡館使用速溶咖啡，很多景區的小店甚至不敢亮出自己的品牌。這種不是很健康的業態反而是一個機會，
因為客人本身的期待不是很高，如果你能做到業內平均水平甚至優秀水平，那就會給人留下很深刻的印像。

所以我們就在服務上下功夫。當時香山的大多數店鋪都有強制消費，進去坐一坐就得點單。我們直接取消了這一條，讓客人有的自主權。很多客人進店就想休息一下，我們不僅不趕人或者強迫客人消費，而且會免費端上一杯檸檬水。客人在心理上一下子就獲得了安全感，感覺非常舒服。很多客人坐了一會兒，就會拿起菜單看一看，發現我們的價格並沒有特別貴，就開始主動點單了。他們試了一下我們的產品，發現質量還不錯，於是心理滿意度又提升了一檔。我們的口碑慢慢就擴散出去了。

跟商場裡的店鋪不同，去爬山、遊玩的客人，不太在乎服務人員的“顏值”，更重視的是服務能不能讓他們舒服。所以我們請了一些稍微上點年紀的“阿姨”做服務員，這些人給人的感覺比較親切，人力成本也比較低。

我們還收養了很多流浪貓。有些喜歡貓的客人，甚至主動帶著貓糧到店裡幫我們喂貓。

到後來，香山店的口碑越來越好，很多客人甚至慕名而來，不是為了爬山，隻是為了到咖啡館喝杯咖啡，看看山景。

個月，我們大概完成了2萬~3萬的營業額。到第三年的時候，每月的營業額已經達到了20萬~30萬。我們就這樣把一個所有人都不看好的店鋪，變成了雕刻時光的一頭“現金牛”。

這個店為什麼成功？是我們的咖啡豆特別新鮮，還是我們的桌椅別具一格？都不是。讓我們“咸魚翻身”的，是我們的服務。這兩年有一個關鍵詞很火：消費升級。在過去幾十年間，中國的消費市場一直在追求更低的成本和更高的效率，想為產品賣出更高的價格。所有人都意識到了某種變化正在發生，認為我們需要“升級”。但“升級”的方向在哪裡？目標在哪裡？是要求我們的互聯網企業超越硅谷，還是我們的精密工業超過德國，抑或是我們的“工匠精神”超過日本？

在我們大談特談“消費升級”的當下，我們的企業卻並沒有一個明確的方向，也沒有足以支撐這種升級的企業戰略。

我覺得有一個重要的方向被我們忽略了—消費背後的服務升級。

產品的創新與迭代可能需要一個較長的周期，因為它需要科技、研發等一繫列“硬功”的支撐，但服務的優化和提升卻不需要。如果具備了服務的意識，同時掌握了一定的方法，“服務升級”
所能帶來的附加值將是驚人的。

君不見，美國的服務業早已占據了國民生產總值的大半，東南亞各國、日本、韓國也依靠優質的服務創造了大量的外彙。而中國這樣一個龐大的經濟體，如果能進行一場服務的升級和革命，將改變企業與顧客之間的關繫，實業經濟也將迎來它的第二春。

【案例】

臺灣王品集團靠“服務制勝”

王品集團是一家多品牌連鎖企業，在很短的時間內迅速在臺灣地區崛起，旗下擁有牛排、日本料理、原燒燒肉、鐵板料理等12 個餐飲品牌。消費者普遍認為王品集團產品美味、價格實惠、環境優雅，但每一項都不是好的：它的牛排不是美味的，日本料理不是便宜的，原燒燒肉也不是用餐環境好的……但是，它卻成為臺灣首屈一指的連鎖型餐飲企業。其中的關鍵，便在於其不斷迭代、優化的服務。持續領先的優質服務，讓王品集團形成了一種統一的氛圍，所以即便子品牌眾多，也沒有出現一般多品牌企業顧此失彼的現像。服務成為王品集團畫龍點睛、躍升卓越的關鍵訣竅。