章 轉型時代，股權激勵勢在必行

如何纔能夠讓企業真正地做專、做精、做細？真正讓企業家有工匠精神？這值得中國企業家們思考。特別是企業家如果想讓所有高管跟你一起做專、做精、做細，就更需要一種精神。當然，做到擁有這種精神有一個前提，那就是企業家和員工都把企業當成是自己的事業，纔會願意為此沉下心來，認真奉行工匠精神，而股權激勵的方式，是贏得員工心的重要基礎。 

經營方向轉型，要求進行股權激勵

從經營方向來看，現在的社會和以前真的不一樣了。之前有種說法叫“站在風口上，豬都會飛”。於是很多企業家整天都在尋找風口，其實現在的風口已經相對少多了。很多企業家整天喊著要轉型，到處找商機、找好項目，甚至有些企業家決定轉行，但往往是站在外面看的時候覺得很多行業都不錯，實際上真正進入那個行業之後，卻發現沒有哪個行業是好做的，所以我奉勸企業家們一句：“轉型不等於轉行”。

更科學的企業轉型的方向是要把企業做專、做精、做細。

在我看來，中國的企業家如果要分層次的話，能真正稱得上企業家的人並不多，絕大多數企業家其實隻是生意人。生意人的特點就是遇見好干的活兒就干，遇見不好干的活兒撒腿就跑。發現哪個行業賺錢了，就去做哪個行業，萬一哪天這個行業不賺錢了，立刻就換一個行業來做。沒有做專、做精、做細的意識。這種生意人算不得真正的企業家，但這種生意人在中國卻數量龐大。

如何纔能夠讓企業真正地做專、做精、做細？真正讓企業家有工匠精神？這值得中國企業家們思考。特別是企業家如果想讓所有高管跟你一起做專、做精、做細，就更需要一種精神。當然，做到擁有這種精神有一個前提，那就是企業家和員工都把企業當成是自己的家，纔會願意為此沉下心來，認真奉行工匠精神，而股權激勵的方式，是贏得員工心的重要基礎。

競爭力創新轉型，要求進行股權激勵

企業轉型的所有競爭力都來自創新。一群“老人”玩不過一群“小孩”的年代已經到來了。但是很遺憾，現在的企業家、職業經理人、員工，有幾個是真正願意沉下心來做創新的？不要說員工、高管，就是企業家又有幾個真的願意花心思去創新呢？而且有多少中小企業真的適合創新呢？要讓一個人去創新，除非讓他發自內心喜歡這項事業，或者是他自己的事業他纔會盡心盡力，而如果想讓員工像老板一樣工作，就又回到了需要用股權激勵解決的問題。

思維方式轉型，要求進行股權激勵

原來做企業是哪種產品好賣就生產哪種產品。現在做企業，很多時候必須倒過來思考。原來拍電影是一邊寫腳本，一邊找演員，一邊攬廣告，一邊拍攝。現在拍電影很多時候是反過來的，必須先把腳本寫好，然後把所有廣告拉好，所有演員和導演準備充分纔去拍，資本為先。

應該這樣講，原來做企業的，很多時候是哪個產品好賣就做哪個產品，現在做企業很多時候是資本方看中什麼樣的企業，就把企業往那個方向引導。

很多企業家想融資，想找“風投”，但是又很難融到錢，很難找到“風投”，就是因為公司的股權、商業模式在一開始就沒有設計好，導致很多“風投”或投資人沒有看中。

倒過來思考問題，在經營方針方面，要有“結果思維”，要按照“風投”等資本方所關注的股權架構來設計，按照資本方關注的商業模式來調整商業模式，這樣就更容易融到資。

一句話，人家要什麼樣的東西，我們就生產什麼樣的產品；而不是我們先生產了產品，再想辦法去賣。 

現在，企業的整個營銷方式也開始改變。改革開放的前30年，總體來講是缺產品不缺客戶；但未來30年，相對而言會是不缺產品缺客戶。

要做好生意也很簡單，就是要有好的產品與好的客戶。哪邊薄弱就先加強哪邊，所以改革開放的前30年，隻要找到好產品就能發財，做個好項目就會發財。過去有句俗話叫“膽大心細不要臉，人人都能當老板”，未來這樣的老板還能行嗎？

未來想把生意做好，重點不在於能找到好產品。產品是永恆的，產品是重要的，但是也不要忘記，產品會一個比一個好，你說你的產品好，我眨眼工夫就可以找一個更好的產品。所以思維方式也要反過來，原來是找到產品、找到客戶、收到錢，現在做生意是要找到客戶，鎖定他的消費行為或者他的錢，然後再找到適合的產品滿足他的要求。如何鎖定客戶？需要我們利用股權激勵的方式先鎖住下遊，再鎖住大客戶，然後生產適合的產品。在思維上，這種方式和過去相比是倒過來的。

團隊管理方式轉型，要求進行股權激勵

原來的企業就是生產產品、賣產品。要麼做貿易，要麼做生產，要麼做服務。但是現在不一樣了，企業必須從生產一種產品，或者做一項服務，演變成一個對大家都有利的大平臺。

企業轉型，團隊的管理方式也要跟著轉型。原來企業的團隊就是一個老板帶一幫員工，是老板 雇用員工的模式。現在和未來企業的團隊必須演變成平臺 個人合伙制。未來的團隊管理可能會變為多種方式，如利潤中心制、部門事業制、部門分子公司制、平臺 個人合伙制等。管理方式變了，激勵方式也要有相應的改變。

比如海爾公司的“自主經營體”模式，就是一種創新機制，讓員工主動去創造客戶價值，自主核算投入產出。企業過去的組織結構的層級管理模式容易帶來市場目標的缺失感，甚至出現扯皮現像。從信息化時代的外部條件來看，企業如果不直接面對市場，就會被用戶拋棄。

這些轉型，通通需要利用改變股權結構的方式來進行。原來很多企業是老板一個人掌控很多公司，未來的轉型方向是變成分子公司制，也就是“阿米巴模式”會非常盛行。

業態轉型，要求進行股權激勵

未來的企業，越是做得好的，越會演變成為輕資產、智能化、資本化企業。上遊是通過投入信息科技和發明創造的知識經濟輕資產，中遊是通過關鍵技術、模塊制造、組裝的工業經濟，下遊是通過銷售和售後服務的服務經濟，把客戶圈養起來。這個圖是我自己總結的，我把它稱為“三藏微笑曲線”（見圖1-1），微笑曲線左邊是知識經濟，右邊是服務經濟。

所有行業做到後，方向都是輕資產、智能化、資本化。所以我認為，未來中國的各個行業中做得好的企業，業態模式一定是智能化 資本化的。業態模式的轉變，要求企業的經營方式也隨之轉變，在具體的轉型過程中采用股權激勵的方式能夠更好地幫助企業適應這些轉型。

原來的銷售形式基本上可以總結為陪喫、陪喝、陪玩的“三陪”，未來的銷售形式會演變為價值型銷售、服務型銷售、圈子型銷售、利益型銷售、分享型銷售，其實這些也是“共享經濟”的概念。這就是新業態、新模式。

圖1-1 “三藏微笑曲線”

企業人纔結構轉型，要求使用股權激勵

中國企業的人纔結構是啞鈴型的，人們要麼當老板，要麼打工做員工（見圖1-2）。

而美國企業的人纔結構基本是與此相反的。在美國單獨創業的人很少，單獨去打工的人也很少。他們一般是幾個人一起創業，絕大多數人既是一家公司的股東，也是這家公司的員工，美國的人纔結構是橄欖球型的（見圖1-3）。

現在，中國企業的人纔結構也正在逐步向美國企業的人纔結構方向演變，因此也需要我們與時俱進調整股權架構，調整的過程中需用股權激勵的方式。 

圖1-2 中國企業的人纔結構

圖1-3 美國企業的人纔結構

企業經營方式轉型，涉及到股權

未來企業轉型的這六條出路是：要麼成為產業鏈的一環，要麼成為平臺的一面，要麼單點突破，要麼產能結合，要麼直接做投資，要麼是“互聯網 ”或“ 互聯網”。

這六條路如果你一條也不走，是很難堅持下去的。

為什麼這幾條出路要跟股權掛鉤呢？就拿要成為產業鏈的一環來舉個例子。比如你是從事養殖行業的，主要養豬，未來可能要和很多相關行業整合起來。上遊有豬飼料生產，豬崽、豬種的研發；下遊是肉聯廠，包括很多終端銷售生鮮豬肉的超市、連鎖店等，如果這些行業都整合起來，那就是共贏合作了，不同行業的企業之間可以用股權來交叉持股，既增強了黏性，又互利互惠。

再比如現在出現的一些免費洗車的門店，表面上看是免費洗車，其實它背後是汽車維修 汽車保養 汽車美容 汽車零配件 汽車高端會員卡服務。實際上是搭建了一個平臺，洗車確實是免費的，主要靠後端的其他服務來掙錢。

有個學員說：“老師，我懂了，我接下來就既搞洗車，又搞汽車維修，還搞4S店汽車零配件銷售好了。”我說：“那你會死都不知道怎麼死的，一行都沒干好，就想干幾行，這是找死。”我的觀點是，在這個時代，你要采用和別人整合的方式來賺錢，不一定什麼都要自己來做。進行整合的時候，需要用到股權，可以用股權在幾個行業或幾家公司中交叉持股。 

轉型的策略及步驟，涉及股權激勵

企業要轉型是必然的，但在轉型的策略和步驟中，需要老板們先懂得股權。

對於絕大多數中小民營企業而言，要品牌沒品牌，要資金沒資金，要技術沒技術。拿什麼轉型？整天喊著轉型，轉型的資本在哪裡？轉型靠譜的方法就是把眼皮底下的幾個人先整合起來。

小轉“倍增業績”，調機制、換股權。先用機制、股權把個人積極性調動起來。中轉“利用杠杆”，調商業模式，換營銷策略。大轉“調方向”，萬不得已纔換行業、換方向。不要輕易換方向，不要輕易“隨大流”搞“互聯網 ”和“ 互聯網”，要先立足於自己企業本身的特色，看自己的企業是否適合。我不建議中小企業跟風大企業，各有各的特色，各有各的需求，希望大家在這些方面一定不要走差道。 

第二章 形勢逼人，中小企業不得不進行股權激勵

在資本時代，企業家始終都繞不開要用股權的話題。對內來說，留人、招人、激勵、共贏、整合，都需要股權。對外來說，融資、投資、眾籌、上市、並購，同樣也都離不開股權。 

人纔難得，需要股權激勵

過去的幾代人，因為找份工作不容易，所以對企業非常忠誠、感恩、負責任；現在“ 90後”成了職場主力軍，他們是生活派，不像以前的人們一樣把生存問題當成天大的事，他們關注的是自己的心情，工作對於他們來說，不是什麼了不得的牽絆，如果工作滿足不了他們的需要，他們隨時都可能會走，根本不怕丟掉工作。他們更關心的是好玩嗎？開心嗎？刺激嗎？

另一方面，就像電影《天下無賊》裡的經典臺詞一樣，“ 21世紀什麼貴？人纔。”現在已經到了人纔時代。你有再好的商業模式，後也是要讓人去執行的，好的商業模式，讓一個不合適的人去執行，一樣是沒法取得效果的，企業的競爭，其實終還是人纔的競爭。那麼，如何留住真正的人纔，考驗著老板們。

不要抱怨員工不忠誠。因為就像產品多了會打價格戰一樣，公司多了，各個公司為了吸引人纔也會采取一些措施，比如漲工資、給股權。現在是員工的籌碼越來越多了，老板的籌碼越來越少了。原來是工作難找，老板可以掌控員工，老板說了算，現在情況已經發生了變化，企業招人難，員工和老板雙向選擇。如果激勵方法不到位，員工自然會選擇離去，這是老板無法掌控的。

老板在說員工不感恩、不忠誠、不負責的同時，其實員工的真實心聲是這樣的：不是我不忠誠，關鍵是你值不值得我忠誠；不是我不負責，關鍵是你值不值得我負責；不要說我的要求多，關鍵是你那籠子太小。想要留住人纔，需要老板采取合適的激勵方法。

現在，企業的人員流動性很大，這造成了很多企業招人難、選人難、留人難、用人更難。企業要想找到適合自己的優秀人纔，股權激勵是一種良好的方式。

競爭加劇，企業生存艱難

現在一些小微企業是污染的主要來源之一，也是國家管理的死角。未來中國企業必須從粗放型向集約型轉變。小企業需要盡快發展轉型。股權激勵能激發企業活力，讓更多小企業活下來，拯救小企業的命運。

從目前的整體經濟環境來看，外銷短時間內很難有所提高，內銷也面臨著巨大挑戰，短時間內也很難提高銷量。各個行業都在進行整合，通過股權激勵可以做到內外整合。 

擺在中小民營企業面前的三條路是：

條路，股權激勵內部創業，讓企業迅速發展起來；

第二條路，股權激勵外部整合，迅速整合各種資源；

第三條路，被別人整合或自己死掉。

同時，同行業的競爭日益激烈，有些風氣和遊戲規則也在發生改變。其實，現在企業進行股權激勵已經不是什麼新奇的事情了，員工都已經習以為常，似乎已經變成了一種風氣。你的企業不進行股權激勵，自然還有別人的企業會做，在信息高度發達的情況下，信息的傳播速度非常快，員工獲得相關信息也很容易，如果同行的企業都在做股權激勵，而你的企業不做，會很容易陷入被動。

解脫老板，需要股權激勵

現在的老板都很累，天天看著牆上的口號，“ 3年成為行業品牌，5年要上市，8年要衝出亞洲走向世界”等等，雖然這些目標是讓老板開心的事情，但是員工並不關心這些。老板是孤獨的動物，員工一輩子也理解不了老板的心理。因此，老板會覺得特別累，特別辛苦，沒有人能夠分擔他對於企業的責任。怎樣纔能讓老板不累，不再孤軍奮戰？合適的辦法，就是進行股權激勵，讓員工也有企業的股份，讓員工能把企業當成自己的，從而分擔老板的責任。 

從投資角度上看，必須用股權激勵

如果你去美國旅遊，建議到哈佛大學逛一下,也許你會遇到一個值得投資的人，投資他可能會創造奇跡。

作為“硅谷新貴”的代表人物之一，甲骨文CEO埃裡森在耶魯大學2000屆畢業典禮上的演講囂張而又經典：“我埃裡森，是這個世界上第二富有的人，是個退學生，而你不是。比爾·蓋茨是世界上富有的人——就目前來說，是個退學生，而你不是。艾倫，是世界上第三富有的人，也退了學，而你沒有。再來一點驗證吧，戴爾，世界上第九富有的人——他的排名還在不斷上升，也是個退學生。因為你沒有輟學，所以……”為什麼這些人會取得成功，因為他們做的是對的事，而不一定是把所有事情都做對。退學固然算不上正確的選擇，這些人不過是找到了對他們來說正確的事。

當然，對於投資人來說，他們或許並不在乎你是否畢業了，是否擁有高學歷，他們隻關心你是否能給他們帶來收益，你是否值得投資。

人纔決定成敗，這是做生意的根本。投資人可以用手中的籌碼決定員工的忠誠。當然，老板的格局不一樣，對待員工的方式也會不同。一般大老板找員工是在找合伙人，小老板隻是在找員工；大老板是把員工當成合伙人，小老板是把員工當員工（見圖2-1）。

在資本時代，不管是企業內部經營還是外部資本，都需要好好設計股權。我的投資觀點是：錢少時要堅持“不熟的投資不做”；有錢的時候要“因人成事”，找對人就做投資，找不對人不做投資；老板雖是投資項目，更是投資人。因此，從投資角度來看，投資人需要有股權激勵的意識，將投資的對像當成合作伙伴，而不僅僅當成雇傭關繫的員工。

從經營境界上看，也需要股權激勵

如何纔能讓企業利用股權創造更多的財富、更大績效？當我們思考企業是屬於誰的的時候，絕大多數老板都會堅定地說企業是我自己的。但是，企業越是老板自己的越是做不大。因為一般來講，企業要想做大，就需要很多人纔，而稱得上人纔的人，往往是行業內的高手，這些人一般要麼追求利，要麼追求名。如果利、名一個你都不願意給，他會願意跟著你嗎？

我發現，很多大老板什麼都有，唯獨股份少。我也見過無數小老板，什麼都沒有，唯獨股份多。有些老板年齡不大頭上掉發，長得很“著急”，就是因為壓力太大。究其根本原因，很大程度上是他們獨占的意識太強了。

企業做小的都是老板自己的，做大的都是大家的。

我送大家一句話：“企業要是做小了，它就是個家；企業要是做大了，它就是個國。”為什麼有的企業做不大？因為老板把它守得太緊、看得太死。老板是獨輪車，經常隻有他自己在做事。老板很孤獨，每天挑燈夜戰，員工與企業的興亡關繫不大。要從老板自己的企業做成大家的企業，要把企業打造成大家共同發財的平臺、共同創富的舞臺。利他之心一旦生成，事業就自然形成了。老板一旦有了平臺思維，財富就自然會聚集在身邊。

小老板在賣產品，大老板在賣股份；小老板在招人纔，大老板在招合伙人；小老板在發工資，大老板在賣股份；小老板在做實業，大老板在玩資本。小老板是給自己打工，大老板是為更多人打工。當老板真正理解這些的時候，會慢慢發現做企業就是在經營人，經營人其實是在經營人的動力，經營人的動力就是經營人的需求，經營人的需求也是了解人性，要了解人性，就要研究人的內心運作規律。

老板可以用制度、機制、股權來呈現所有員工的內心需求。滿足員工們的小私，纔可以成就整個公司的大公。老板隻需要做好“分贓”，玩好機制。

在資本時代，企業家始終都繞不開要用股權的話題。對內來說，留人、招人、激勵、共贏、整合，都需要股權。對外來說，融資、投資、眾籌、上市、並購，同樣也都離不開股權。