章 如何纔能成為狼性銷售團隊的頭狼
一、頭狼需要避免的管理誤區
1. 感覺錯位，把自己當成銷售人員
2. 個人能力強，領導力很差
3. 心胸狹窄，容不得下屬成長
4. 感情用事，不會客觀評價下屬
5. 業績好的就是人纔
6. 目標不清，管理隨心所欲
7. 溝通不注重方法
8．對銷售人員的招聘毫不上心
二、頭狼應具備的特長
1．懂得合理安排時間
2．能夠成為員工學習的榜樣
3．有創意，能創新
4．經驗豐富，洞悉一切
5．不專權，肯授權
6．善於鼓勵和贊美
7．可信賴，成為員工的伙伴
8．關心下屬，處事公正
9．掌握值錢的資源
10．嚴守底盤，有自控力
三、頭狼在銷售團隊中扮演的六種角色
1．精神引導者
2．團隊目標規劃者
3．關心下屬的好家長
4．指導工作的好教練
5．鐵面無私的大法官
6．銷售工作的示範高手

第二章 如何組建狼性銷售團隊
一、尋找優秀的狼性銷售人員
1．對金錢敏感
2．有自我個性
3．帶點自私
4．善於察言觀色
5．有果敢的個性
6．善於贊美他人
7．頭腦不需要太復雜
8．能把良好行為重復成習慣
9．有明確的目標
二、正確處理有問題的員工
1．業務技巧不熟練
2．懶散疲憊，漫不經心
3．變成隊伍中的“雞肋”
4．狐假虎威，拉幫結派
5．走私單，帶走客戶

第三章 狼性銷售團隊如何開展工作
一、轉變銷售思路
1．做銷售，跟著時代走
2．別把營銷當推銷
3．客戶的感受重要
4．既要“推”，又要“吸”
5．帶著狼性這把劍上戰場
二、狼性銷售增添三大流
1．信息流：快餐時代，我們要快
2．信用流：有信用纔有穩定
3．情感流：感情是要培養的
三、應如何開展銷售
1．銷售要找對路子
2．時而要快，時而要穩

第四章 如何管理狼性銷售團隊
一、狼性銷售團隊的管理鐵律
1．管理不能心慈手軟
2．距離產生管理美
3．管理要站得高，看得遠
二、不同團隊管理要點
1．管效率型團隊的四個要點
2．管效能型團隊的四個要點
三、如何讓銷售人員具備狼性
1．不經歷風雨，怎能見彩虹
2．鼓勵是好的強心劑
3．適當考核纔能激發潛力
四、一手抓機制，一手抓文化
1．機制漏洞，不可不抓
2．有文化纔是硬道理

前言

有人說銷售人纔是企業的“金山”，也有人用“三分天下有其二”來形容銷售團隊的重要性。這都說明了銷售團隊是公司獲取利潤的直接途徑。
然而，這個團隊流動性非常大，如何使自己的銷售團隊擁有旺盛的戰鬥力，如何留住銷售精英，是很多企業一直想解決的問題。
越來越多的企業產生了以下疑惑：
為什麼銷售培訓總是沒有效果？
為什麼銷售總額逐年增高，而利潤卻越來越低？
為什麼年底的銷售總額與年初的計劃相去甚遠？
優秀的銷售人員為什麼那麼難招？
跳槽的銷售人員為什麼可以輕易地帶走客戶？
……
     優秀的銷售團隊是公司銷售業績的重要保障，銷售人員有如足球場上破門得分的射手一樣，是終促成交易、實現項目銷售的一線戰士。那麼，我們應該如何讓銷售團隊步調一致、默契配合、真誠團結，以至能實現終的業績目標呢？其實，銷售團隊的建設與管理是關鍵。
  狼性銷售團隊的建設與管理，從管理學抽像的“計劃、組織、選撥、指導、控制”，到工作中組建團隊、宣揚使命感、消除遇到的障礙、聽取各方面反饋、維護團隊的穩定、保持正確的判斷、養成樂觀的態度，再具體至銷售任務的分配、行業劃分、客戶經理和工程師的搭配、每周每月每季的業務回顧、銷售業績預測管理等，都有章可循，有書可查。綱舉目張，狼性銷售團隊的管理關鍵在人的管理，尤其是如何培養和引導每一個狼性銷售人員發揮出的戰鬥力。
銷售經理管理銷售團隊，要站得高，看得遠，必須要嚴格要求銷售人員；銷售人員也要轉換思想，培養自信心，要經得起挫折，請記住：不經歷風雨，怎能見彩虹！並且以我多年的培訓研究經驗可以總結出：企業的機制和文化是打造狼性銷售團隊的核心，隻有建設好機制和文化，纔能發展團隊，取得終的成功。
總之，銷售團隊要具備狼性，要帶著狼性這把劍上戰場，這樣纔能發揮戰鬥力，纔能在激烈的市場戰爭中獲勝！ 

如何纔能成為狼性銷售團隊的頭狼

狼群中，會有一頭處於領導地位的狼，它統領整個狼群的行動，那就是頭狼。而銷售團隊中，也要有一個團隊領導，這個領導要整合團隊關繫，指揮團體作戰，需要具備一定的耐心、戰略眼光以及協調能力，如頭狼一般帶領銷售團隊。要想成為狼性銷售團隊的領導者，必須避開管理誤區，找準自身角色定位，明確團隊管理原則。

一、頭狼需要避免的管理誤區
狼性銷售團隊，指的是企業借鋻狼性文化而打造的銷售團隊。
狼性銷售團隊必須有一頭處於領導地位的頭狼，統領整個狼群的行動，還要有一群具有戰鬥力的成員，使得整個團隊像狼群一樣，積極進取，果敢拼搏，永不言棄。
銷售團隊的管理者常常出現以下幾種常見的管理誤區，狼性銷售團隊的領導者，要注意避免犯同樣的錯誤。
1.感覺錯位，把自己當成銷售人員 
有些銷售經理雖然處在經理的位置，但腦子裡始終有一個意識：衝向前線，時刻準備衝鋒陷陣，凡事都親力親為。這樣的銷售經理，其實就是把自己作為銷售人員時的一些感覺帶到了管理崗位上。
銷售人員和銷售經理是不一樣的。銷售人員要做的工作，是搞定客戶，拿下訂單，超越對手，衝鋒陷陣；銷售經理的工作要以統籌為主，要讓隊員們親自感受到拿下訂單、攻城略地的成就感，而非自己衝鋒陷陣。
表1-1從幾個方面列舉了銷售人員與銷售經理的工作區別。
表1-1銷售人員與銷售經理的工作差別

職位首要任務工作途徑角色]工作範圍
銷售人員開發客戶通過自身選手、隊員拜訪、銷售、服務
銷售經理開發銷售團隊通過員工教練、管家決策、計劃、組織、
領導、評估、控制

但某些銷售經理常常感覺錯位，這是他們常犯的一個錯誤。很多銷售經理以前是普通銷售人員，而現在被提撥為經理，但人有慣性思維，雖然坐在了經理的位子上，但是思維還停留在普通銷售人員階段，這種錯位是可怕的。
舉個例子，在某些企業中，我們經常能看到有這樣一種銷售經理：自己動不動就提著包去拜訪客戶，推銷產品，討價還價，他們喜歡上戰場、挑戰客戶的感覺，隻有這樣做，他們纔會感覺到高興。這樣的銷售經理，完全忘記了自己現在處於管理層，已經不是基層的銷售人員了，他們不清楚自己已經陷入了一個巨大的誤區。
除此之外，還有一種銷售經理，他們已經意識到了這點，但因為這是他們長期以來形成的思維習慣，所以很難改變。

以下是一則關於巴西球員的故事。
有一天，一棟大樓失火了，一個媽媽抱著小孩站在大樓上，喊著救命。由於火勢太大，她上也上不去，下也下不來，隻能在樓梯口呼喚救援人員。
這時，一位巴西足球守門員跑了過去，對著樓上大喊：“女士，把孩子扔下來給我！我保證能把他接住！”
這個媽媽認出他是當地一位非常有名的守門員。他很厲害，能接住速度飛快的足球，所以接這個小孩應該也沒問題。
所以這個媽媽就放心地說：“那你要小心，我拋了！”說完她就把孩子拋了下來。
這個守門員沒有讓大家失望，他一個箭步衝過去，伸出雙手，“啪”的一聲，穩穩當當地接住了孩子。周圍的人都忍不住為他鼓掌。
但是接下來發生的事情令人啼笑皆非，周圍的掌聲還沒停，這位守門員就順勢把孩子往空中一拋，“啪”，一腳踢了出去。周圍的人都傻了。
為什麼這個守門員會把已經接住的小孩再一腳踢飛？就是因為他具有習慣性思維。平時守門員的工作就是接住飛來的足球，然後踢出去，所以當這個守門員接住一個東西時，他的習慣性思維就導致了他做出後續的動作：踢出去。不僅是守門員，每一個人甚至每一種動物都會受到習慣性思維的影響，這是很難改變的。

有一隻猴子被車軋死了，它死後跑到上帝那裡，和上帝說：“上帝，你不公平！我這麼年輕，你就讓我死了，你要補償我！”
上帝憐憫它，就說：“好吧，為了補償你的損失，我讓你變成人的模樣。”
於是猴子以人的模樣重生了。
但是這隻猴子變成了人之後，卻擺脫不了猴子的習性，看到樹就想往上爬。
所以說，他的腦子還停留在猴子階段，而忘記自己已經是一個真正意義上的人了。
80%～90%的銷售經理都犯過類似的錯誤。當公司派下來一個項目時，某些銷售經理會異常興奮，認為這是對自己的一個挑戰，摩拳擦掌，一副隨時要上戰場的樣子。其實這不是銷售經理應該做的。    
一個優秀的銷售經理，遇到大項目時，首先要考慮如何安排人員，如何制訂戰術，然後派出銷售人員上前線，自己在後方觀察戰況，掌握局勢變化。銷售經理要明白一點：自己已不再是當年前線的小兵，而是後方指揮的將領，必須將自身的觀念扭轉過來，擺正自己的位置。
2.個人能力強，領導力很差
銷售經理要考核的不應是個人的業績，而是領導力。所以說，銷售經理應該成為一個局勢的掌控者，而非一個親身參與者。這一點銷售經理應該注意。
銷售經理親力親為，就是因為他們做銷售人員時，業績遙遙領先，所以養成了“凡事不能沒有我”的思維習慣。當其做管理時，總是覺得下屬做得不到位，認為自己苦口婆心地教導，下屬卻根本學不會，有一種“恨鐵不成鋼”的感覺。
慢慢地銷售經理不相信自己的下屬，不敢放手讓下屬獨立完成工作。事實上，如果銷售經理事必躬親，不但不能達到其預想中的效果，反而會變得很糟糕，並且下屬也沒有機會得到鍛煉，這對銷售團隊的成長非常不利。
在這裡我不得不提一個人，就是諸葛亮。諸葛亮號稱“智慧的化身”，但是他的領導力其實並不高明，而且他的領導風格也不為世人所推崇。原因是什麼？下面我們來探討一下。
諸葛亮有纔華，這是毋庸置疑的，但是他為人專制，不善聽取意見，不能知人善任、任人唯賢。
諸葛亮的管理其實是“能人管理”。能人管理非常可怕，俗話說“強將手下無弱兵”，但是我認為“能人手下多無能”，能人不一定就可以聚集有纔干的人。如果有人在諸葛亮面前談論天文，正說得起勁，諸葛亮會擺擺手說：“你說的這些我都懂。”那麼這個人就會非常失望。像這樣的人無法在諸葛亮那裡找到自己存在的價值，認為繼續待在蜀國沒有意義，還不如回老家種地，於是紛紛離開。久而久之，就出現了“蜀國無大將，廖化做先鋒”的局面。
強人和能人不能混為一談，強人能文能武，是有“能”而強。即強人具備優秀的能力，有管理的纔能，並且在事業上有傑出的表現，能夠管理好下屬。而能人往往是自身的能力很出眾，管理別人卻不在行。諸葛亮是能人，但卻缺乏領導力，沒有管理的纔能，更將人的品德和纔能混為一談，不能很好地“用人”。 
諸葛亮是如何用兵的呢？“劉大將軍，請你出馬，看我的小旗子往哪邊揮，你就往哪邊打。聽懂了嗎？我如果……你撒腿就跑。”後諸葛亮還不相信人家，在將軍臨走之前給了他三個錦囊，告訴他不到困難時不能打開個，不到萬不得已不能打開第二個，隻要不是刀壓在脖子上，不能打開第三個。這其實也是諸葛亮不信任部下的一種表現，認為別人隻有按照自己的安排去做纔是對的。
人纔是需要鍛煉的，但是諸葛亮沒有意識到這一點。《三國志諸葛亮傳》中有這樣的論述：“政事無巨細，咸決於亮。”諸葛亮凡事都喜歡親力親為，不僅導致自己身體累垮了，還使得手下的人纔沒有展現纔能的機會。不得不說，諸葛亮的錦囊妙計令人稱絕，令人折服。但是另一方面，這會導致每一員大將都唯命是從，後，隻能培養出一群從來不動腦子的人。這也是缺乏領導力的必然結果。
提升領導力首先要學會授權，到底怎麼授權呢？如果單純地按照理論來講，是很難說清楚的，大家也不容易理解。就算理解了理論，真正操作起來，還需要把握一個“度”的問題。並且很多人講授權，往往是一刀切，搞完美主義，但真正在公司中操作，需要逐步推進，慢慢落實。
我認為授權是分階段的，階段是“做”經理，第二階段是“坐”經理，第三階段是“作”經理。這三個字讀音一樣，但是字形有差異，所要從事的工作也不同。

臧老師語錄：銷售經理階段要“做”經理，第二階段要“坐”經理，第三階段要“作”經理。銷售經理在剛開始打拼、隻有兩三個下屬時，不要時刻把自己塑造成領導的樣子。這時的銷售經理，僅僅是個“大業務員”，必須和下屬一起奮鬥。在這個階段，銷售經理要親力親為，並且做事情要帶頭表率，為下屬塑造一個好的榜樣。所以說，階段的銷售經理必須“做”經理，即要親自做事的經理。
而當銷售經理已經有十幾個下屬時，他就不需要親自做業務了。否則，就沒有時間去管理下屬，並且很容易和下屬發生利益衝突。如果一個團隊缺乏管理，那就像“瞎子放驢”，完全沒有約束性，這樣的銷售團隊不會有向心力，別人也不會看得起它。所以說，發展到這個階段，銷售經理盡量不要親自做業務，公司也不需要考核銷售經理的個人業績。
此時銷售經理需要坐下來，冷靜地思考一些問題。比如應該如何招聘員工？怎樣去培訓和輔導員工？近哪些銷售人員表現良好，為什麼表現好？誰的表現差，差在哪裡？怎樣調動員工積極性？怎樣與員工溝通？團隊裡有哪些矛盾……銷售經理應該進入“管人”階段，觀察每一個銷售人員的工作狀態，思考團隊的未來趨勢，逐步推進團隊發展。所以說，這一階段中，銷售經理要做的是調動、分工、協調、激勵、贊美等一繫列管理性事務，然後逐步推進。“坐”經理，是坐下來慢慢思考的經理。 
到了第三個階段，銷售經理已經成為分公司的負責人，就必須“作”經理。在這個時候，銷售經理要使自己靜下來，思考團隊文化，在團隊文化開發上“作”文章。一個團隊必須有一定的文化作支撐，優秀的團隊文化能夠得到隊員的認同，成為隊員價值觀的一部分，這樣的團隊纔是成功的。所以說，這個階段要學會“作”經理，學會用企業文化和團隊文化來感染、統領整個團隊。
到了第三個階段，授權是非常重要的。但是仍有很多銷售經理非常依賴自我，不想授權，總有一種“自己是領導，團隊離不開自己”的感覺。這樣做將無法提升銷售經理的領導力。
銷售經理要記住一句話：經理人主要的工作就是選擇優秀的員工，把他培養成能人；銷售經理重要的工作就是選擇優秀的員工，把他培養成一個優秀的銷售人員。這纔是經理人該做的工作，其他都是假的。
不管你在哪一家公司工作，都要好好鍛煉自己的領導能力。為企業培養更多的人纔，既是為企業考慮，同時也是在鍛煉自己的領導纔能，對雙方都有利。

3.心胸狹窄，容不得下屬成長 

有一次我在青島講課, 一個銷售經理跟我說：“老師，我和你說, 在我們的團隊裡，我的個人業績占70%以上。”
我喫了一驚：“我的天！你這麼厲害, 那其他人在做什麼？”
他得意地說：“其他人也就是幫我發發資料, 打打電話，約約客戶。”
這個銷售經理獨攬了所有的業務，把別人當助手。也許有人認為，將所有的客戶資源攬在自己身上，獨占龐大的客戶信息，好處大大的。其實不然，我的看法恰好是相反的，這樣做，不僅對公司有非常大的危害，而且對自身的發展也沒有好處。

曾經有一個民營公司的老板對我說：“臧老師，其實銷售團隊不好帶啊！”我很好奇，追問其原因。 
他說自己的公司年營業額達到了20，但是一直以來，公司的業務隻需要兩個銷售人員就可以完成，根本帶不出好的銷售團隊。我一聽，非常驚訝，一個公司再小，也不至於隻有兩個銷售人員吧！ 
“你們公司的銷售人員太厲害了，但是為什麼隻有兩個？數量太少了！難道這些年你們公司一直靠這兩個銷售人員撐著嗎？這兩個銷售人員是誰？”我又問。
“一個是我，一個是我太太。”他自豪地回答。
為什麼他會說出這樣的話？後來我得知，這個老板能以這種方式開公司，是由於他以前在別家公司上班時，把公司所有的客戶都攬在自己身上。他自身擁有龐大的客戶資源，然後開了自己的公司，依靠這些客戶維持業績。
可以說，這家公司的老板和他的太太不需要其他的銷售人員，就可以維持一家公司。這位老板的太太曾經是他的員工，後來纔成為他的太太。也許有人要問，為什麼現在他太太能變成的銷售人員，而其他的員工都不行呢？我認為問題不在員工身上，歸根結底是因為這個老板隻相信他的太太。
人都是習慣性動物。一個公司不願意栽培員工、公司老板不願意幫助員工成長，原因有兩個：是自私，第二是老板害怕員工學會了技能之後會把自己打敗。其實，就是骨子裡不願意相信別人。這種心態一旦養成，一旦變成個性，不管一個人處於什麼位置，即使是自己開公司，也同樣不相信別人。這就是慣性思維。
所以我認為，那家公司連一個真正意義上的銷售人員都沒有，老板缺乏對別人的信任，同樣，員工也不可能掏心掏肺地為公司工作，在工作上不可能全力以赴。

臧老師語錄：不是員工學不會你的能力，而是你不相信他們能做好。

所以說，銷售經理的心胸要放寬，應該全力以赴地幫公司尋找能人，培養人纔。這樣做，不但對自己沒壞處，反而能積累更多的人脈，獲得更多的資源。如果自己真的有本事，並且一直抱著培養人的態度，就可以很快地“復制”很多能人。怕心胸狹窄，容不得別人超越自己，一直防範他人，不肯將權力下放。這樣不僅會導致自身工作過多，下屬得不到鍛煉，也會失去他人的信任，得不到下屬的尊重，對自身的影響是的。