《靠制度提升執行力》由華閱著。當今社會競爭日益激烈，企業怎樣在眾多組織中脫穎而出一句話，以制度為框架，不折不扣的貫徹執行制度。本書緊扣制度和執行密切聯繫，重點闡述制度與執行一些富有建設性問題，很好的扣住制度和執行兩大利害關繫*為關鍵的問題，用創新的理論，經典的案例以及全新的視角展現給讀者朋友們。
★一本重燃你工作**、改變拖延惡習、實現自我突破的夢想工具書！
★喬布斯、***、李開復、比爾蓋茨……他們之所以能成功，全都是因為“執行力”！
★企業打造高效能員工的培訓用書！
★員工*常見的難題是對工作“失去熱情”，這本書教他們如何有計劃、一步一步地堅持下去！
★執行力是實干家和夢想家的**區別。

《靠制度提升執行力》由華閱著：世界上從來沒有生而完美的東西，對 於企業的發展和制度建設而言都是一個動態過程，任何一個好的制度都需要 隨著宏觀形勢的變化和企業自身的發展而不斷進行修改和完善。 任何企業或組織。隻要能狠抓落實，就一定會取得成效。而對於落實不 到位的企業，制度自然變成了一紙空文，決策也就成了“水中月，鏡中花” 。落實是一個企業發展的原動力。沃爾瑪之所以能成為全球零售業的龍頭， 海爾之所以能躋身世界500強企業之列，原因都在於具有不折不扣去落實的 工作原則和工作作風。 本文詳細的闡述並解答了諸如什麼是執行力、何提高執行力、怎樣做好 執行力、規範公司考勤制度、財務制度、管理制度等問題。我們力求強調企 業制度建設，這是一個長遠的戰略問題，但是，再好的制度，如果沒有人去 執行或者更貼切的說沒有很好的去執行，那麼，再好的制度也是一紙空文， 鋻於此，我們促成本書，書名叫《靠制度提升執行力》。 本書兼具實用性和指導性。書中的每一個細節都來源於眾多優秀員工實 際工作經驗的總結和提煉，並精選了大量經典、實用的案例，理論聯繫實際 ，對一般員工在實際工作中遇到的各種棘手問題都提供了具體的、可供操作 性的解決方法和技巧。本書將幫助你成為一個優秀的執行者，助你盡快邁上 一個新臺階，實現自己的人生飛躍。

第一章 用制度保障執行——執行要靠制度保駕護航
執行不能偏離制度的軌道
制度就是執行的尺度
要給制度佩一把“尚方寶劍”
制度決定執行是否落到實處
制度保證執行效果
好制度為執行保駕護航
第二章 用制度敦促執行——執行要有制度為其持續發力
合理薪酬激發員工鬥志
良性競爭機制使執行*給力
“適纔”用人，提高執行活力
加強自我管理，提升員工執行力
嚴守制度，用制度敦促執行
第三章 用制度控制執行——執行要靠制度進行全程管控
讓制度成為懸在“懶牛”頭上的鞭子
定下制度，就要讓人怕
讓規則意識深入人心
沒有服從，就沒有執行
不讓精英凌駕於制度之上
獎罰分明提升制度威信
用嚴謹的制度管控執行
第四章 用制度規範執行——制度要為執行設定標準與程序
執行要遵守制度規則
執行不要逾越制度的界限
制度有缺陷，執行易跑偏
制度記心間，執行*到位
沒有制度，執行就會亂了章法
用制度規範執行
第五章 用制度推動執行——制度要為執行設置無障礙通道
加速執行離不開良好的溝通機制
執行是惟一的選擇
分工恰當，保證執行落實
充分分權，加大執行力度
目標細分，讓執行具有落腳點
方案到位，執行纔到位
遵守命令，堅決執行
拒*借口，讓執行暢通無阻
***執行，零缺陷管理
第六章 用制度監督執行——要在制度中完善對執行的監控機制
執行不力是因為監督不到位
責任缺位，執行必缺位
執行不打折，制度來監督
執行離不開制度監督
核查機制是保證制度落實的關鍵
沒有監督制度，就沒有執行力
違反制度，要及時予以懲罰
第七章 用制度考核執行——通過制度考評執行程序與執行效果
用制度考核執行效果
考核制度決定執行成敗
建立執行考問制度
構建科學績效評估體繫
考核和獎罰到位，執行就到位
落實執行力，建立公正評價標準
把業績當作考核員工硬指標
利用獎懲機制提升執行內驅力
推行績效管理，強化工作落實
第八章 用制度拉動執行——制度是預設的模板。執行是能動的活力
制度建設與使命感培養
讓制度體現共同價值觀
適時拉動企業制度變革
將制度化建設進行到底
讓組織結構越來越扁平化
在制度中注入人性化成分
尊重每一個員工執行的自主性
利用危機管理提升團隊執行力
優化權責分配，強化執行落實

競爭心理並非僅局限於個人競爭，在團體中也有同樣的競爭，而且效果 *好。如果有**的集團競爭對像，可以由對抗意識形成*高的工作意念， 此時，兩個競爭集團會“互不相讓”，總要求自己所屬集團有*高的成績。
日本京都制陶公司以其“變形蟲”式管理聞名。京都制陶的發展依靠松 下電子的顯像管零件V形*緣體的大量訂單。開始時，京都制陶老板稻盛和 夫向松下電子提出京都制陶隻拿5％的適度利潤，他認為這一招可以應付松 下的降價要求。日本有句話說得好：“松下電子會把你尾巴上的毛撥光。” 不論是哪一家供應商，松下電子每年都會提出降價要求。稻盛和夫的要求， 當然遭到松下電子的拒*。即使按成本價達成交易，松下電子也不會接受， 因為有*廉價的替代產品，何況稻盛和夫還要拿5％的利潤呢？ 在松下踫了硬釘子的稻盛和夫頓悟：一切的一切，歸結起來隻有兩件事 ：一是市場價格；二是降價成本。隻要是其他公司原料的價格比自己的少兩 塊錢，就說明自己努力不足。他提出“要以*低的成本獲得*大利潤”，而 不能說“拿到10％的利潤不錯了，拿到15％就可以了”。稻盛和夫要讓京都 制陶成為一個獲利率極高的公司。為了強化員工的成本意識，京都制陶形成 了一套“變形蟲經營”的管理方式。
雖然與其他公司一樣，京都制陶也有事業部、事業本部等部、課、繫、 班的組織設計，但是，京都制陶卻由名為“變形蟲”的*小組織單位構成。
“變形蟲小組”是其獨立的核算單位，這是京都制陶的一大特色。京都制陶 的13000名員工分別從屬於1000個“變形蟲小組”。每個“變形蟲小組”平 均由13人組成。但是，由於各種工作對人員的需要不同，大的小組成員在50 人左右，而小的隻有兩三個人。具體的工作方式如下： 每個小組獨立計算原料采購費、設備折舊費、消耗費、房租等各項費用 ，再由營業額和利潤求出“單位時間的附加價值”——這是稻盛和夫獨創的 新概念。在公司內部，小組采購半成品按一般的市場價格支付，向下一小組 出售也按市場價格。這樣，每個小組就可以向下一小組的銷售計算出自己的 營業額，按照各種費用的累加，計算出成本，求出利潤，進而可以根據小組 的成員和工作時間，求出每個員工在單位時間內所創造的附加值。
公司為了在各“變形蟲小組”之間形成競爭，便每月公布各小組的單位 時間內的附加值、當月經營狀況、每個組員及小組所創造的利潤，以及占公 司總利潤的百分比。這樣，無論哪個部門的經營狀況，都一目了然。對於成 績好的小組，給予表揚，贈送紀念品，給予他們“對公司有貢獻”的榮譽； 對於經營狀況不佳的小組，要追究小組負責人的責任，若業績不能提高，就 對小組重新組合，調換小組負責人，因此人事變動在京都制陶是很平常的事 。雖然對於成績的高低，沒有在工資、獎金的待遇上實行差別化，但是稻盛 和夫這種方法的應用極大地刺激了每位員工的上進心，使他們積極地工作。
因此，每一個變形蟲小組都會根據訂貨量盡可能地提高合格率，降低庫存， 減少倉儲費用。
為了避免公司內部的惡性競爭，維繫公司內部的公平和團結，稻盛和夫 告訴員工“應該如何做人”，鼓勵員工相互鼓勵，提高員工的素質。稻盛和 夫在這裡扮演了教員的好角色，使“變形蟲經營”發揮了巨大的、積極的作 用，同時“變形蟲”式管理成功地實現了“以*低成本獲取*大利潤”的目 標。P29-31