公司到底誰說了算？如何將決策者從組織結構圖的桎梏中解放出來？如何實現團隊優化組合以支持決策制定和執行？如何重塑高管團隊職能並充分發揮其獨特專長？如何跨越決策與執行之間的鴻溝？怎樣讓“部門本位主義”發揮正面效應？為什麼說高管團隊並非是制定決策的*佳角色？……
鮑勃·弗裡奇編著的這本《權力的博弈（重塑組織決策力與執行力）》針對這些問題提出了以下解決方案：不要再將高管團隊作為組織的決策中心，而要將之當作執行主體；讓高管團隊在未來趨勢上達成一致認識；巡視公司的“圍牆和柵欄”，重新界定業務範圍；不要再給諸多項目作量化排序，轉而關注其相對重要性；適時鼓勵“部門狹隘主義”，你將獲得意外收獲！

　　《權力的博弈（重塑組織決策力與執行力）》是 領導力領域的又一力作，作者鮑勃·弗裡奇從公司決 策制定過程中的種種矛盾出發，通過具體的案例詳細 剖析了廣大首席執行官和高層領導者都關心的問題： 如何制定組織的戰略決策並高效執行。作者以高層管 理團隊的角色定位為突破口，繫統地分析了導致這些 矛盾的深層次原因，明確地給出了如何構建一支高效 合作團隊的有效方法，讓首席執行官與高層團隊能夠 從對立衝突轉變為精誠合作。此外，《權力的博弈： 重塑組織決策力與執行力》通過案例展現了卓越的領 導者該如何借助參謀團和釋放員工活力等方法來有效 地制定企業決策，如何通過優化結構、流程和角色定 位來提高整個團隊的執行力。 《權力的博弈（重塑組織決策力與執行力）》適 合各類企業的首席執行官、高層管理者以及非營利機 構的決策者閱讀，同時也適合EMBA和MBA學員、企業 總裁培訓班學員閱讀和參考。

引言 誰是真正的決策者
第一篇 揭開權力博弈背後的問題
第一章 到底誰纔是幕後的決策者
高管們的困惑
幻像與現實之間的差距
看似**的背後卻是問題重重
第二章 單靠團隊建設是解決不了問題的
心理學家與團隊建設
心理學家很難奏效
第三章 不要指責老板
探尋*佳領導風格
弗魯姆與領導風格盒子
發掘問題的根源
第四章 高管團隊背後的重重矛盾
任務控制模式VS圓桌騎士模式：高管團隊成員的角色定位難題
團隊模式VS議會模式：高管團隊成員的利益難題
眾議院VS參議院：高管團隊成員的分量難題
大多數VS大多數：高管團隊會議投票悖論難題
*要緊的是找到問題的根源
第五章 好事達的CEO們
前世今生：好事達的高管團隊
將單一高層團隊轉換為多樣化團隊
構建聚在一起並能協同工作的團隊
調整團隊結構以滿足***需要
第六章*佳實踐案例——構建結果導向型組織
制定公司決策的*佳組合
在五個維度上靈活變動
團隊組合及其回報
第二篇 給高管團隊松綁
第七章 責無旁貸：高管團隊需參與三大對話
第八章 圍繞共同世界觀實現高管團隊協同
起點：在未來趨勢上達成共識
將未來趨勢歸類為變化驅動力
識別公司的能力和資產
巡視公司的邊界：檢測圍牆和柵欄
識別並選擇機會
第九章 擊中戰略靶心的排序整合舉措
給項目排序：幾乎不可能完成的任務
排序如此困難的真正原因
**改變對話模式
一切遵從相對而言
擊中戰略靶心：實現所有項目的協同
第十章 從“我們應該這樣做嗎”轉向“我們應該如何做”
為什麼項目會失敗：視情況而定
部門狹隘主義的價值所在：可及時踩剎車
美國紅十字會：管理依賴關繫，快速應對災害
從“應該做”到“怎樣做”
亡羊補牢：修復實已破損之處
第十一章 立刻調整團隊組合以實現*佳業績
深思熟慮，通盤審視
將新方法付諸實施
重塑高管團隊職能
誰是真正的決策者
關於作者

然而，就在前一周，首席執行官已經與首席財務 官、戰略和運營部負責 人、事業部總經理等高管見了面，這些人都支持這個 提案。實際上，這個提 案已經醞釀了6個多月，一直處於推敲和完善之中。首 席執行官花了好幾個 小時征求這個臨時專家小組的意見，其問不乏激烈的 討論。戰略和運營部以 及中國新工廠所在的事業部，對如何駕馭中國復雜的 生產運營環境**有信 心；而且，經過首席財務官的評估，擴建的中國工廠 將會取得比較不錯的財 務績效。*後，首席執行官得出結論：在中國擴建工 廠**符合公司新制定 的發展戰略。在此次會面結束時，首席執行官表態將 執行該提案，並在下次 高管團隊會議時將其提上議事日程。
星期一的早晨陽光明媚，高管團隊會議如期召開 。會議成員享用完咖啡 和早餐後，會議室的燈光暗了下來。在中國擴建工廠 方案的提議者通過PPT 幻燈片展示了規劃思路，極力地向高管團隊推銷該提 案。當燈光再次亮起的 時候，首席執行官轉向與會人員，問道：“你們是怎 麼想的？” 人力資源部經理立即站起來，對提案展示者說： “銷售人員在季度總結 報告中提出，他們需要在第二季度和第三季度向中國 增派*多銷售人員。但 我們隻有很少幾個會說中文的人力資源專家來幫助和 支持當地的合作伙伴。
我無法確定我們能否招聘到*多的銷售人員，也不確 定這些新招來的人是否 符合我們的要求。我們可以在當地勞動力成本支付和 工作技能培訓方面配合 這個擴張計劃，但從培養骨干員工的角度來說，我認 為我們確實不能提供全 方位的人力資源支持。” 提案展示者還沒來得及回應，首席執行官就插話 道：“這個意見很好， 蘇珊。”他對人力資源經理說：“但是，你**可以 在會後再與運營部門詳細 商討這個問題。**，我希望每個人都能從公司全局 而不是狹隘的各部門角 度來看待這個提案。”他環視會議桌四周，並沒有將 目光停留在某個人身上。
“還有其他問題或者意見嗎？”他問道。
蘇珊陷入了沉默。首席信息官戴維也把自己的反 對意見咽回了肚子裡。
“火車已經離站了，”他想，“螳臂擋車沒有任何意 義。”當輪到他發言的時候， 他隻說了一些空洞的、補充性的意見，其他大部分參 會人員亦是如此。
一個小時以後，戴維回到自己的辦公室，他不斷 回想剛纔發生的一幕。
戴維的下屬確實做了大量的準備工作，以便為這個提 案提供技術數據支持， 並驗證了其中的一些假設。但是，這個中國工廠擴建 項目與其他已經批復的 優先支持項目都需要信息技術方面的大力支持，信息 技術部門能否兼顧這些 不同的需求就顯得尤其關鍵，但對於這個問題卻沒有 人征求戴維團隊的意見。
探討這些問題並不是戴維團隊的職責範圍，他們的工 作是確保技術資源在項 目組合之間達到均衡配置。戴維認為，在這個中國擴 建項目被批準落實之前， 自己應該有個與其他同事權衡該項目利弊的機會。
戴維知道高管團隊中還有其他成員（如蘇珊）與 他有同感。而且，在戴 維到公司任職的短短6個月時間裡，某些重要決定總是 以高壓手段在高管會 議上強行通過的，這種事情已經是第三次了。戴維一 直迷惑不解：“如果召 開高管團隊會議的*終目的，就是讓我們在已經制定 好的方案上簽字蓋章， 那麼召開這個會議還有什麼意義呢？如果這個重要決 策在開會之前，在我們 大部分人都未參與的情況下就已做出，那為什麼還要 召集我們來開會呢？” P8-9