本書由萬戶網絡總裁錢貴昱與萬戶網絡副總耿啟亮聯合編寫而成，重點探討：制度“落地”與執行力的話題。面對這個現實的管理話題，*大多數企業都在期盼員工自覺的遵守制度，但實際上，僅如此是不可能讓制度真正“落地”的！
本書將重點探討：制度如何落地以及制度落地對組織級執行力的價值。

我們常常說一句熟話：“小企業靠老板，中企業靠制度，大企業靠文化 ”，有人把這句話作為區分企業規模大小的標尺，雖然有一定道理，但並不 得其真意。這裡的“小——中——大”更多的是在表述一個企業的成長過程 ，而“老板——制度——文化”則指出了企業發展中核心動力源泉的轉變過 程。 靠老板時期還談不上組織級執行力。事實上，制度與文化正是組織級執 行力的兩個核心動力之源。也就是說，組織級執行力具有雙核驅動，制度落 地是物質層的引擎，企業文化是精神層的引擎。 企業的業務管理和行為管理就像人的兩隻手，但現實中，國內企業大多 隻是在靠業務管理單掌出擊。 絕大多數企業都在期盼員工自覺地遵守制度，但實際上，僅如此是不可 能讓制度真正落地的！ 不讓員工亂扔煙頭，不管貼多少制度牌，都很難真正杜絕，可是，隻要 放上幾個煙灰缸，問題很可能就解決了。 煙灰缸隻能解決極少數簡單制度的落地問題，還有大量的復雜制度該怎 麼辦？制度落地對組織級執行力究竟有多大的價值？

上篇 制度的推行與完善
第一章 如何讓制度真正產生實效
第一節 制度落地的現狀
第二節 讓員工自覺地遵守制度
第三節 治水原理及“煙灰缸”的價值
第四節 “煙灰缸”搞不定的時候怎麼辦
第五節 專業的“石板路”和“煙灰缸”
第二章 如何持續地完善制度
第一節 制度不能違背人性
第二節 大師的故事及啟示
第三節 用人性來完善制度
第四節 ezOFFICE的價值
中篇 制度“落地”對執行力的價值
第三章 有效授權需要制度落地
第一節 閉眼執行與封口授權
第二節 執行中的“我以為”心理
第三節 如何應對人性問題
第四節 讓員工做正確的事情
第四章 制度不落地，知識管理起不來
第一節 什麼是知識管理
第二節 過程型知識的價值
第三節 知識管理的*終目的
第四節 完善的知識體繫
下篇 制度“落地”與信息化建設的關繫
第五章 信息化的背後是管理發展
第一節 企業管理的“左右手”
第二節 對**管理模式的體驗期
第三節 對**業務管理的探索期
第四節 對組織行為管理的渴求期
第六章 制度落地對軟件的要求
第一節 學軟件有難度。但上網人人都會
第二節 80%標準化+20%個性化的*配
第三節 “用戶、角色、權限”三維管控還不夠
第四節 沒有並發數上限的平臺
第五節 把整合用到**
結語 制度推行中的國學智慧
附錄

第二節 讓員工自覺地遵守制度 既然許多企業在強調“要自覺”，那麼，如何纔能讓員工*自覺地遵守 制度呢？ S公司的主營業務是從山西、陝西運煤到秦皇島和天津，而後通過海輪 將煤賣給日本的某個大型鋼鐵企業。這個業務本身**掙錢，但是，讓老板 李總**頭疼的一件事情是：很長一段時間來，無法杜*員工在運煤的過程 中私自賣煤的現像。
在運輸的過程中，尤其是快到港口的時候，**也有許多煤炭的用戶。
對於員工來講，雖然每次不敢多賣，但隻要賣一點點，就能獲得較為豐厚的 “外快”。當公司查詢時，一句“自然損耗”就可以搪塞過去了。李總雖然 心知肚明，但也毫無辦法，即使制定了**嚴厲的處罰制度，也沒有明顯的 效果。
後來，李總不再一個勁兒地開會強調制度，而是做了一件事情：通過信 息手段，記錄下每一批次的詳細數據。每批煤在山西、陝西裝車時是多少噸 ，而到了港口裝輪時又是多少噸，都詳細記錄下來。而且，這些數據李總知 道，當事人也知道。
在這個基礎上，李總剛開始是半個月統計一次，並將這段時間內運煤的 損耗率*高的幾個員工(隻寫數據，不寫人名)進行排序，在公司*顯眼的地 方公布出去。雖然大家不一定知道這次上排行榜的都是誰，但是當事人** 清楚，李總也很清楚。
自從這個排行榜公布之後，煤的損耗率迅速下降，杜*私自賣煤的制度 順利落地。
這裡，我們可以簡單地分析一下，為什麼這個匿名的排行榜就能讓員工 自覺的遵守制度呢？假如有個員工小王有一次以**的名次上榜了，他會怎 麼想？“下一次，我得收斂點，不能賣太多。”原因很簡單，“自然損耗” 所產生的排行榜應該是無序的纔對，如果小王連續幾次都上了榜，那就算真 的是“自然損耗”也說不清楚了。於是，緊接著的一次，小王收斂了許多。
可是他卻沒發覺，其他同事也是跟他一樣的想法，結果，他又上榜了。“怎 麼辦？”小王心裡很自然地告訴自己“不能再私自賣了”，而且為了清白， 還不得不小心呵護，爭取連自然損耗都盡量減少。接著，小王的損耗率大大 降低了。而同樣在這種心理的驅使下，大家的行為都有所收斂，整個公司的 損耗率大大降低了。
這個過程顯然有強烈的“自覺”的影子。那麼，是什麼造成了員工們爭 先恐後地“自覺”遵守制度呢？在這個案例中，起關鍵性作用的是——“自 然損耗”這個借口已經大大失去了作用。
在現實中，當一件事情能夠尋找借口的空間越大、規範越不嚴謹，員工 們自覺遵守制度的可能性就越小；反之，員工們就會越自覺地遵守制度。
我們不妨再看看圖1-1，為什麼制度牌沒有效果呢？主要原因在於，即 使人們不按制度牌做、踩草坪過去了，心裡也會自然覺得“沒有人知道我踩 了草坪”，於是，在這種環境下，人們往往不會自覺地遵守制度。但是，如 果我們安排一個帶袖標的大媽，專門站在路口，即使不罰款，恐怕人們的自 覺性也會大大提高。
第三節 治水原理及“煙灰缸”的價值 雖然通過改善環境能將尋找借口的空間擠到*小，在很大程度上提升員 工的自覺性，但是，從制度落地這個整體話題上看，我們依然不得不說：這 也僅僅是一種治標不治本的辦法，因為單憑期盼員工自覺是不可能讓制度真 正落地的，在現實中，我們： 既不可能讓所有員工都自覺； 也不可能讓員工永遠自覺； *不可能讓所有制度都被自覺遵守。
所以，我們必須進一步探討制度落地的核心原理。
我們來看看圖1-2。在拍攝這張圖時，我特意在周圍觀察了一圈，沒有 發現類似圖1-1中的制度牌。另外，我還在此處獃了半小時，發現在這段時 間內，一共有78人從這個石板路上走過去，沒有一個人踩草坪。而且，我還 特別觀察了一下每個人的面部表情，有高興的，有郁悶的，還有做幸福狀的 ，但沒有哪個人在走過去之前先背背“哦，這裡有條制度，叫不能踩草坪” 。所有人原來是什麼樣的表情，走的時候也是什麼樣的表情，**自然地走 過去了。
很顯然，在這裡，不能踩草坪這條制度落地了，而且並不是靠員工的自 覺性落地的，因為大部分人走到這裡時，甚至想都沒想到“不能踩草坪”這 條制度。
那麼，是怎麼落地的呢？要回答這個問題，得提到我國一則**古老的 經典傳說——大禹治水。
傳說在帝堯時期，黃河流域經常發生洪水。為了制止洪水泛濫、保護農 業生產，堯帝曾召集部落首領會議，征求治水能手來平息水害。
鯀(大禹的父親)被**來負責這項工作。鯀接受任務後，采用堤工障水 ，作三仞之城，就是用簡單的堤埂把居住區圍護起來以障洪水，九年而不得 成功，*後被放逐羽山而死。
舜帝繼位以後，任用禹治水。禹總結父親的治水經驗，改鯀“圍堵障” 為“疏順導滯”的方法，就是利用水自高向低流的自然趨勢，順地形把壅塞 的川流疏通，把洪水引入疏通的河道、窪地或湖泊，然後合通四海，從而平 息了水患，使百姓得以從高地遷回平川居住和從事農業生產。
後來禹因此而成為夏朝的**代君王，並被人們稱為“神禹”而傳頌後 世。
這個傳說中包含了一個廣為人知的治水原理：引導而不是一味堵截。制 度落地的核心原理恰恰就是這個治水原理。
豎制度牌是一種簡單的堵截手段，其效果隻能是期盼自覺，就像鯀靠堵 截。期盼洪水不害民眾一樣，結果隻能是失敗。
圖1-2中的石板路卻不是在“堵”，而是在“引”，引導人們自發地不 踩草坪，問題一下子就解決了。
現實中，銀行讓人們都能自覺排隊很難，可是采用叫號繫統後，大家一 下子就自發地“排隊”了。
在H公司，由於辦公區不允許吸煙，許多員工都集中到廁所吸煙。廁所 內便多了許多煙頭和煙灰，而且丟得地上到處都是。於是，廁所牆上出現了 一個**顯眼的制度牌子：“不要亂扔煙頭煙灰，謝謝合作。”可是，效果 並不好。
後來，行政部干脆買了幾個漂亮的煙灰缸，直接放到了廁所的窗臺上， 一下子就解決了問題。員工到廁所吸煙的時候，看到窗臺上漂亮的煙灰缸， 自然地就集中到窗臺邊上，一邊抽煙，一邊看著窗外的風景，一邊將煙灰習 慣性地彈入煙灰缸。從那以後，廁所牆上的制度牌沒了，地上也沒有了煙灰 和煙頭。
所以，制度“落地”的核心原理便是治水原理：不要一味去堵截，而是 想辦法引導員工自發地遵守制度，隻有這樣，纔有可能讓制度真正“落地” 。
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