執行力不是憑空喊出來的，*不是強調出來的，而是管出來的！呂國榮編著的《執行力是管出來的(打造高效執行力的58個關鍵)》融合通用電氣、保潔、沃爾瑪等**五百強企業的執行真經，凝聚柳傳志、張瑞敏、李嘉誠、王石等精英**的執行智慧，打造企業、部門和個人的超**執行力。本書是一本提升執行力全新**培訓讀本。

呂國榮編著的《執行力是管出來的（打造高效執 行力的58個關鍵）》從企業的實際出發，結合諸多企 業的真實案例，從核心競爭力、選用人、激勵、授權 、細節、創新、速度、領導力、員工培養這九大角度 ，《執行力是管出來的（打造高效執行力的58個關鍵 ）》詳細分析並闡述了提升企業和管理者執行力的基 本思路及方法，是一本為中國企業量身打造的執行力 本土化讀本。它能切實幫助企業中高層管理人員了解 工作執行的基本理念與流程，提高指導員工更有效執 行的能力；同時還能幫助管理者自身提高工作執行力 ，從而提升整個企業的競爭實力。

第1章 企業核心競爭力是靠高效執行力打造出來的
1.高效執行力是企業做大做強的核心**
2.沒有好的執行力，再好的決策，也隻是一個良好的願望
3.三流的點子加**的執行力，永遠比**的點子加三流的執行力*好
4.戰略規劃越精練，就越容易被**地執行
5.建立合理的流程是提升執行力的關鍵
6.沒有執行力文化的企業就沒有自覺的執行力
7.企業的執行力關鍵在於組織執行力
8.團隊力量決定執行力，好的執行力來自好的團隊
第2章 高效執行力是有執行能力的人干出來的
1.管理者在選聘人員時要著重衡量其執行能力
2.讓合適的人做合適的事，是提高執行力的重要途徑
3.一個再好的項目，如果沒有合適的人做，*好還是放棄
4.用人不在於如何減少人的短處，而在於如何發揮人的長處
5.員工培訓，是企業提高執行力的必要投資
第3章 高效執行力是有效激勵激發出來的
1.沒有好的激勵機制，就沒有好的執行力
2.獎勵有執行力的員工，是增強企業執行力的有效手段
3.獎罰分明，纔能有效提高員工的執行力
4.妥當處理績效差的人，讓企業的執行流程真正暢通起來
5.優勝劣汰制度創造**的執行力
6.喚起員工之間的競爭意識，激發員工強烈的執行欲望
7.創造危機，有效激發員工的執行力
第4章 高效執行力是合理授權管控出來的
1.變“問題解決者”為有執行力的 “管理者”
2.有效授權，纔有良好的執行力
3.在執行者背後的是管理者的有效監控手段
4.強有力的查核是推進企業執行力的銳利**
第5章 高效執行力是從縝密不疏的細節裡打拼出來的
1.企業成功與否，關鍵在於細節的執行力
2.細節的不等式意味著1%的錯誤會導致***的失敗
3.“天下大事，必作於細”，細節成就**執行力
4.在細節中發現問題、解決問題，提高執行力度
5.追求細節有多深入、多執著，執行力就有多好
第6章 高效執行力是靠開拓創新闖出來的
1.沒有創新，就沒有執行力的提高
2.確立鼓勵員工創新的機制與文化
3.創新執行是將公司做大的**坦途
4.通過創新執行來不斷鞏固企業的競爭優勢
第7章 高效執行力是快速行動落實出來的
1.快速行動是決定執行成敗的關鍵
2.速度**，**第二，有速度纔有執行力
3.有效的執行力是企業做到快速反應的保障
4.接到任務立即執行，一分鐘也不拖延
5.優柔寡斷、猶豫不決的人會降低執行效力
6.打造高效執行力，從“一頁備忘錄”開始
第8章 高效執行力是靠**領導力管出來的
1.高效執行力是溝通出來的
2.了解自己的企業及員工是提升執行力的有效途徑
3.樹立明確可行的目標，確定執行的方向
4.執行者扮演正確的執行角色，執行纔能成功
5.領導干部要以身作則，帶頭執行
6.講究實事求是的踏實作風，使執行落到實處
7.執行評估是有效提升執行力的管理基礎
8.指導力決定執行力，執行力離不開指導力的支撐
9.通過時間管理提升管理者的執行力
第9章 員工的執行力是靠管理者培養和引導出來的
1.服從命令聽指揮，服從是**執行力
2.培養員工健康的執行心態是提高執行力的根本
3.提高執行力重在端正工作態度
4.執行力的高低取決於紀律性的高低
5.一切制度都需要不打折扣的執行
6.**的執行要由員工**的責任感把關
7.執行要的是結果，而不是“苦勞”
8.鼓勵員工勇於挑戰“不可能完成”的任務
9.堅決執行，沒有任何借口地完成任務
10.提升執行力是企業和員工的雙贏選擇

現實生活中，不乏這樣的現像：盡管管理者做出 的很多決策無疑是**正確的，然而企業*終也難逃 失敗的結局，原因何在？主要是因為決策雖好，但缺 乏執行力來保障其落地。
一家啤酒企業因為經營不善瀕臨破產。被**一 家大型啤酒集團收購後，人們都以為該集團公司要對 這個爛攤子進行一次大刀闊斧的改革。可萬萬沒有想 到的是，集團公司隻派過來一位副總經理、一位總工 、一位財務總監。人員還是原來的人員，制度還是原 來的制度，隻是把各種政策堅定不移地執行下去。結 果隻用了一年，企業就扭虧為盈，重新煥發出了生機 與活力。
為什麼在相同的條件下有兩個截然不同的結果？ 原因就是企業的執行力。執行力是企業、組織和個人 貫徹落實決策的力度。企業的戰略與計劃固然重要， 但隻有執行力纔能體現出它們的真正價值，纔能保證 企業在競爭中取勝。在缺乏執行力的情況下，企業擁 有的一切優勢都很難體現。沒有執行力，企業就失去 了長久生存和成功的必要條件。
執行力決定企業的生存力和發展力，決定企業的 興衰與成敗。因為隻有被執行的思路纔有出路，隻有 被執行的戰略決策纔能結出果實。
縱觀發展快且好的***企業，都是執行力超群 的企業。就連比爾·蓋茨也坦言：“微軟在未來10年 內，所面臨的挑戰就是執行力。”IBM前總裁郭士納 認為：“一個成功的企業和管理者應具備三個基本特 征，即明確的業務核心、**的執行力及領導能力。
” 天下企業千千萬，成敗的決定性因素往往是執行 力，因為隻有執行力纔是真正直接對結果產生作用的 力量。隻有靠執行力，成功的企業纔能*加欣欣向榮 ，失敗的企業纔能重煥生機；隻有靠執行力，戰略纔 能隆隆推進，嶄新的未來纔會撲面而來。
播下的是龍種，收獲的是跳蚤 20世紀90年代，生產白酒的企業為了占有*多的 市場份額，紛紛在促銷上大做文章，促銷手段花樣百 出，比如贈送打火機、鑰匙扣等一些小玩意兒。
但當所有廠家都這樣送時，也就跟沒送禮物差不 多了。況且時間一久，顧客對這些小玩意兒也很難再 感興趣，試想，一把鑰匙扣得用好多年，要那麼多有 什麼用呢；一隻普通的打火機，也就一元錢，誰還稀 罕啊。那麼，送什麼纔是*有效的呢？ 有家白酒廠想到了把錢作為促銷的贈品。他們在 包裝酒時，把l元、2元至300元不等的現金裝入包裝 盒內，並大做廣告宣傳，說買了某某白酒，就有可能 中獎獲得現金。這一促銷手段果然不同凡響，一時間 該酒銷量大增。但也出現了不盡如人意的地方：有兩 個地區的經銷處接到投訴，說產品裡根本沒有現金， 那裡的消費者從來沒有中過獎。消息反饋到廠領導那 裡，廠領導經過多方調查，發現是那兩個地區的經銷 商擅自拆掉了白酒包裝，把裡面的現金拿了出來。
上面這個真實案例告訴我們：企業即使有了好的 策略，如果基層執行者不能堅定、準確、‘嚴格地執 行，策略一樣可能失敗。
有一位教授在談到執行時說道：沒有好的執行， 而空有好的決策，實施後往往發生目標偏離，甚至陷 入“搔下的是龍種，收獲的是跳蚤”的尷尬境地。這 就要求企業既要有好的決策，還要有好的執行力。企 業成功的關鍵不是如何制定**的方案，而是如何去 執行每一個方案。
因此，要想將企業的美好規劃轉化為現實，極為 關鍵的一點，就是各級執行者們要有將戰略轉化為結 果的超強執行力，隻有這樣，纔能*大化地為企業贏 得*好的結果。
與其說成功在決策上，不如說成功在執行上 光有好的方案，沒有好的執行力是不行的。
1997年，美國施樂公司聘請當時在IBM已經是重 要人物的理查德·C·托曼擔任公司cEO。施樂公司的 邀請，意在讓他給公司帶來新變革。果然，新領導的 發展計劃的的確確讓公司高層在當時產生了巨大驚喜 。
可惜好景不長，實踐的波折讓托曼的決策在經過 一段時間的運作後，離既定目標越來越遠。在公司轉 型初期，他曾提出了兩個十分重要的方案，一個是將 公司90多家管理中心合並為4家；另一個是組建一支3 萬多人的銷售大軍。倘若兩個方案如期實現，施樂公 司的成本不但會大大下降，而且龐大的銷售隊伍將為 公司帶來可喜的銷售業績。
但托曼制定的**戰略在具體的執行中遭遇慘敗 。
在實施合並方案的過程中，人員變動較大，一些 崗位出現空缺，許多訂單遺失，甚至服務電話也無人 應答，局面一片混亂。
托曼的計劃沒有得到有效的執行，反而打破了公 司原先的平靜，整個公司的士氣開始下降，現金流開 始變為負值，公司的股票價格由64美元跌落到7美元 ，公司被迫出售了一些子公司。2000年5月的時候， 托曼被迫辭職。
表面上看，施樂公司是因為實施托曼提出的一繫 列舉措而遭遇滲敗，但事實上，托曼的戰略是被媒體 以及業內人士普遍看好的。托曼的失敗不在於戰略本 身的錯誤，而在於沒有把公司的執行力上升到戰略高 度。
美國企業家H．格瑞斯特曾說過：“傑出的策略 必須加上傑出的執行纔能生效。”對企業來說，隻有 具備**的執行力，纔能把**的戰略變為現實。重 慶建設工業（集團）公司在2003年之前一度嚴重虧損 ，企業到了山窮水盡的地步。新任總經理陳永強到任 後，曾經問長期從事銷售的人：“建設集團如果發揮 *大潛力，一年能銷售多少輛摩托車？”銷售人員回 答：“15萬輛，充其量20萬輛！”陳永強又問：“30 萬輛呢？”對方一臉茫然。“40萬輛呢？”對方*是 驚愕。陳永強堅定地說：“如果搞30萬輛肯定完不成 ，40萬輛也完不成，隻有搞上50萬輛纔能完成！”搞 得少完不成，搞得多反而完得成，陳永強的話讓人費 解。然而誰都沒有想到，這位老總把決策的落地執行 從高層到基層貫徹得十分到位，無論何種決策，隻要 一下達，從生產經營終端出來的結果一定是比預想的 還要好。2003年年底，建設集團果真實現了歷史性跨 越，“雅瑪哈”摩托車銷量一舉突破50萬輛大關。
同樣是令人振奮的決策，施樂公司遭到失敗，而 建設集團卻獲得成功。
缺乏執行力，施樂公司的失敗自不待說；善於執 行，建設集團的成功也就在情理之中了。
執行力低下已經成為企業管理中*大的黑洞，再 好的策略也隻有成功執行後纔能顯示其價值。因此我 們說，企業要想在競爭激烈的市場中博得一席之地， 關鍵在於執行。而企業執行力差，將會直接導致在貫 徹企業經營理念、實現經營目標上大打折扣，*重要 的是會削弱管理者和員工的鬥志，破壞工作氛圍，影 響企業的整體利益。長此以往，它將會斷送企業的前 程。
由此可見，企業僅有目標計劃，而沒有一個較為 完善的執行繫統是不夠的。因為沒有好的執行力，再 好的決策也隻不過是一個良好的願望而已。隻有當企 業既有好的決策，又有好的執行力時，企業的發展纔 能步人良性軌道。P5－8