中層干部是一個單位裡的骨干力量，起著承上啟下的作用。能不能準確領會領導意圖，貫徹全局性的方針與計劃；能不能帶好手下這幫人，把自己的團隊打造成團結、高效的隊伍，體現出一位中層領導的綜合水平，這就要求中層領導必須以*高的標準要求自己，既要有執行力，又要具備領導力。
魯克德著的《左手領導力右手執行力》正是從這兩個方面出發，對中層領導在實際工作中遇到的種種疑惑和問題做出了詳盡的解答，給中層領導提供一些參考。

第1章 如何設定目標，下屬*有執行力？
執行的失敗，很多根源於目標
使目標*易執行的三個因素
使目標*易執行的外部條件
從現實出發讓目標*易執行
使用“參與性目標”：向*了解情況的人授權
目標的重要性：有了目標纔能確定工作
第2章 如何制訂計劃，下屬*有執行力？
計劃的兩個要素：目標和行動方案
目標的分解以及分解中的溝通
制訂具有策略性的行動方案
讓你的行動方案*具策略和智慧
第3章 如何訂制度，下屬*有執行力？
一個簡單有效的願景勝過千言萬語
寶潔公司：一頁備忘錄原則
煩瑣的制度是大障礙
制度如果倉促出臺，就會朝令夕改
如果制度成為員工的負擔，就會流於形式
簡化的極點：“零管理層”
復雜低效的根源：缺乏焦點
讓簡化成為一種習慣
第4章 如何溝通，下屬*有執行力？
管理就是溝通
溝通的前提：完善溝通繫統
溝通的關鍵：新型伙伴關繫
溝通的秘訣：理解別人，並讓別人理解
溝通與組織凝聚力
溝通與危機應對
一切為了溝通：沃爾瑪的特色管理
完善的溝通讓你的執行有效進行
第5章 如何設計競爭機制，下屬*有執行力？
“鯰魚效應”與本田公司的活力
競爭意識不是勾心鬥角而是取勝的欲望
有效地利用內外部的競爭因素
內部競爭可能帶來的負面效應
第6章 如何帶團隊，下屬*有執行力？
抱成團走向勝利：蘋果的創業歷程
夢想家、生意人和雜種狗
如何化解團隊中的衝突
構建**團隊的原則和技巧
做螃蟹還是做螞蟻？
第7章 如何創新，下屬*有執行力？
與眾不同的3M公司
IBM：鼓勵創新的企業文化環境
棄舊圖新，領導潮流
打破常規，創新執行
第8章 如何授權，下屬*有執行力？
信任，然後授權
授權給你的助手
有效授權的建議
為他們指明方向，然後你就走開
有效授權的關鍵：職、責、權的統一
“能不能”授權與“願不願”授權
第9章 如何激勵，下屬*有執行力？
有效的激勵追求點點滴滴的合理化
你為什麼不贊美？
執行中的激勵機制
激勵的神奇力量
激勵——執行的沸點
**0章 如何做領導，下屬*有執行力？
管理者與***的區別
***的成功=5%的戰略+95%的執行
扮演好你的角色
你極有可能犯的錯
有魅力的執行**
高層領導的執行力
中層領導的執行力
一線人員的執行力
“蜂王”，執行的焦點
**1章 如何檢查監控，下屬*有執行力？
人們隻做你檢查的事，不做你期望的事
控制，執行的“操舵術”
執行中的“金絲雀”
控制是繫統、是規則，*是做事的方法
戰略性原則
控制關鍵績效領域
為什麼控制會失效？
**2章 如何精細化管理，下屬*有執行力？
細節決定成敗
平淡的細節創造了偉大
用細節鑄造差別化
***的執行從1%的細節開始
大處著眼，小處著手
**3章 如何培育價值觀，下屬*有執行力？
統一領導，統一指揮
關鍵理念“一元化”
策略及傳達“一元化”
建立核心價值觀
雙重標準的悲哀
雙頭鳥的悲哀
**4章 如何培育組織文化，下屬*有執行力？
信仰的力量
把握執行中的精神層面
讓擦地板的員工也自豪
尊重員工的私人身份
文化、信仰的貫徹
獲得執行的精神支持
**5章 如何正念領導，下屬*有執行力？
正念，是一種領導力
直面殘酷現實，決不失去信念
做積極的執行***
信心足則道路寬
積極期望的魔力
態度決定一切

貝爾納是法國**的作家，一生創造了大量** 的小說和劇本，在法國影劇**占有獨特的地位。
有一次，法國的一家報紙進行了一次有獎智力競 賽，其中有這樣一道題目：如果法國*大的博物館盧 浮宮失火了，情況隻允許搶救出一幅畫，你會搶哪一 幅？ 結果，該報收到了成千上萬回答，有人說要搶救 達芬奇的畫，有人說要搶救*名貴的那幅畫，有人說 要搶救*有歷史價值的那幅畫…… 貝爾納的回答是：“離出口*近的那幅。” *後，競賽的評委們一致認定貝爾納給出了該題 的*佳答案，應該獲得獎金。原因是他的答案也許不 是***的，但在失火的緊急情況下，卻是*可靠的 。
“搶畫”法則：要從企業的外部環境和內部資源 這兩個基本現實出發來制訂目標，而不要靠想、清談 、一廂情願來制訂目標，因為目標*終不是用來想和 說的，而是用來指引我們做什麼的。
執行的失敗，很多根源於目標 **的企業管理者都懂得進行正確的市場定位和 制訂明晰的戰略目標的重要性，很多人也認同安德魯 ·卡耐基的名言：“正確的市場定位和明晰的戰略目 標，是企業經營成功的一半。”應該說這是企業界的 一大進步，那些不知道定位和戰略為何物的經營者正 在退位給武裝了**知識的新一代經理人。
但是，如何定位以及如何制訂戰略目標這樣的基 本問題卻仍然在困擾著**的企業***。***大 多傾向於制訂較高的戰略目標，因為較高的戰略目標 有它的好處，例如： 較高的戰略目標會給股東一個較好的利潤心理預 期，帶來投資信心的增加。
較高的戰略目標會給經營伙伴——供應商或經銷 商帶來較好的心理預期，刺激合作信心的增加。
較高的戰略目標會給消費者帶來較好的心理預期 ，刺激消費信心的增加。
較高的戰略目標看上去*為**，能夠體現制訂 者的**魅力。
較高的戰略目標有利於對目標執行者提出挑戰， 激發其個人潛能的發揮。
請注意：這5點好處中前4點都產生於人的心理。
如果經理人隻看到上述好處，那就很可能踏入目標制 訂的誤區。從企業的現實——所處環境的現實和所擁 有資源的現實——出發來制訂目標，這不僅是一項基 本的原則，而且也是較高目標能夠產生積極作用的基 礎。如果目標超出了企業的能力所及，當它與現實脫 節時，將變得毫無意義。
許多任務看上去是執行的失敗，但其根源卻是目 標本身。
使目標*易執行的三個因素 常聽到經理人的抱怨：“如果當初我的想法得到 執行的話，我們的盈利空間會*大”“如果高層真正 重視這個領域的發展的話，就應該早一點采用這計劃 ”，等等。
當聽到這樣的抱怨，我們首先想到的就是這個企 業的機制有問題，或者高層的決策效能有問題等。但 是有沒有人問問提出抱怨的人：“你自己有沒有問題 ？”如果這樣問的話，你會得到不一樣的答案。
一個新產品開發團隊在他們執行開發任務時進行 了如下過程： 團隊成員進行了深入的產品研發、明確了市場的 規模、收集了用戶的數據、分析比較了競爭者的產品 ，並在此基礎上制訂了一個**吸引人的商業計劃。
這些人過去都很擅長運用商業思維，於是，他們 千方百計地安排了一次同公司CEO、部門負責人和執行 副總裁的會議。他們很精彩地演示了產品。雖然這個 新產品還有待於生產出來，但是它已經達到了主管們 的期望。在會議結束時，他們問這些主管：“如果你 們給產品打分，分數從1到10，你認為成功的機會可以 打多少分？” 每一個主管都**熱情地打了10分。公司CEO甚 至強調要把它作為公司的戰略發展方向之一。會議之 後，這個團隊馬上被授予“*好想法”的榮譽和獎勵 。整個團隊陶醉於勝利之中。可是後來證明他們當時 是多麼幼稚。
雖然他們的計劃很好，但是他們忘了一件小事： 他們沒有要求公司為項目分配時間、人力和金錢。他 們想當然地認為這些東西會自動地隨之而來，但事情 並不是這樣的。相反，主管們到此就沒有下文了，而 好機會卻在慢慢消失。於是，他們不得不再花幾個月 的時間去重新設計項目啟動方案。他們親身感受了由 於未能提出這三個看似微不足道但卻直觀重要的問題 所帶來的痛苦。
假如你不向公司談及並要求項目時間、配備合適 人纔資源和資金投入保證，那麼你的項目將面臨重重 風險。
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