OKR工作法+HR+三支柱(京東套裝2本)
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如何激勵不同的團隊一起工作,全力以赴去實現一個有挑戰性的目標? 硅谷的兩個年輕人漢娜和傑克,像很多人一樣,在萌生了一個創意後,就走上創業之路。但是,很快他們發現好的想法遠遠不夠,必須還有一套適合的管理方法確保夢想能實現。為了讓創業團隊生存下來,漢娜和傑克遭受了內心的苦苦掙扎和煎熬。他們患上“新奇事物綜合癥”,什麼都想做,導致無法聚焦,同時需要不停地處理溝通問題。 本書從這個險像環生的創業故事講起,圍繞一家創業公司的試錯、困惑、決斷和成長的全過程說明了OKR(Objectives and Key Results,目標與關鍵成果)方法的基本原理和實施原則。 OKR起源於與英特爾,後來谷歌、領英、Zynga(社交遊戲巨頭)、General Assembly(硅谷知名創業教育公司)使用它實現了持續高速的增長。 O表示目標(Objective),KR表示關鍵結果(Key Results),目標就是指你想做什麼事情(比如上線一款遊戲),關鍵結果就是指如何確認你做到了那件事(比如一天2.5萬個下載量,收入)。 本書的第二部分,本書的作者、領英資深產品經理克裡斯蒂娜·沃特克總結了她在領英、Zynga以及許多硅谷大紅大紫的公司中學到的管理經驗,詳細闡述了OKR的基本框架,目標制定方法,從組織層面的落地方法,以及產品團隊完成目標的時間規劃,執行OKR的過程中的常見錯誤等。
人力資源“三支柱”的概念源自20世紀80年代美國企業財務共享服務的實踐。1997密歇根大學人力資源管理專家戴維?尤裡奇在《人力資源轉型》一書中提出四角色模型,經IBM的實踐探索形成今天廣為傳播的“三支柱”。如果人力資源按照COE(人力資源策略)、BP(戰略性人力資源)、SSC(人力資源組織)的方式分工協作,就能化解人力資源與商業需求結合不緊密的問題,重塑人力資源價值。本書從三支柱的理論出發,介紹三支柱的由來及其核心觀點。每個觀點再用實踐展開,引入騰訊、華為、阿裡、海爾等國內三支柱理論先行者的實踐案例,從而讓更多管理者、HR從業者既了解為什麼實施三支柱,也了解如何推動和設計三支柱。
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