\\\"為銀行業構建跨區域的“雙活”“多活”數據中心和一體化運營管理進行了探 討與實踐。\\\"

\\\"本書介紹了興業銀行在企業現代化綜合金融服務集團發展前景下，堅持科技興行戰略，經過30 年的摸索實踐，形成獨具特色的數據中心跨區域一體化運營管理體繫，並介紹了該運營管理體繫的建設 思路、方法和落地經驗。為銀行業構建跨區域的“雙活”“多活”數據中心和一體化運營管理進行了探討與實踐。\\\"

詹志輝，興業銀行網絡金融部總經理。理學碩士、工商管理碩士，高級工程師、經濟師。歷任興業銀行泉州分行信息科技部總經理、興業銀行研發中心高級經理、計算機運行中心副主任（主持工作）、信息科技部副總經理兼數據中心主任；ITSS數據中心運營管理工作組專家委員會委員、雲計算發展與政策論壇用戶委員會專家、互聯網數據中心服務提供商服務能力分級評估專家。

目錄
CONTENTS
第1章 “科技興業”—— 興業銀行科技發展紀實 // 001
1.1 興業銀行：“中國*大股份制銀行之一” // 002
1.1.1 興業銀行發展歷程 // 002
1.1.2 興業銀行主要業務 // 005
1.1.3 興業銀行主要成就 // 006
1.2 興業科技：“中國*大的金融同業科技輸出者之一” // 008
1.2.1 興業信息科技發展歷程 // 008
1.2.2 興業信息科技部介紹 // 012
1.2.3 興業同業科技輸出介紹 // 013
1.2.4 興業科技主要成就 // 015
1.2.5 興業銀行數據中心介紹 // 016
第2章 “四地七中心”—— 興業銀行一體化運營建設歷程 // 021
2.1 商業銀行IT運維發展歷程、現狀和趨勢 // 022
2.1.1 商業銀行IT 運維發展歷程 // 022
2.1.2 商業銀行IT 運維發展現狀和發展趨勢 // 023
2.2 興業一體化運營建設歷程 // 025
2.2.1 1995—2000 年：從兼職走向專職 // 026
2.2.2 2001—2005 年：從區域走向全國 // 027
2.2.3 2006—2010 年：從分散走向集中 // 029
2.2.4 2011—2015 年：從被動走向主動 // 030
2.2.5 2016—2020 年：從運維走向運營 // 033
第3章 運營管理：基本理論、標準和方法 // 037
3.1 一體化運營參考標準及理論 // 038
10 數據中心跨區域一體化運營
—興業銀行集團科技共贏發展實踐
3.1.1 銀行信息科技風險管理指引 // 038
3.1.2 信息安全等級保護體繫 // 040
3.1.3 ITIL // 043
3.1.4 COBIT // 047
3.1.5 ISO/IEC 20000 // 049
3.1.6 ISO/IEC 27001 // 051
3.1.7 ISO 22301 // 054
3.1.8 GB/T 28827.1 // 056
3.1.9 GB/T 33136 // 058
3.1.10 平衡計分卡 // 059
3.2 興業銀行的選擇和實踐 // 061
3.2.1 相關標準選擇 // 061
3.2.2 興業銀行實踐 // 064
第4章 一體化運營 —— 興業銀行模式綜述 // 067
4.1 興業一體化運營的總體目標和思路 // 068
4.1.1 夯實基礎：加強基礎設施建設保障業務穩定有序發展 // 069
4.1.2 人員一體：強調自主能力培養、定期輪崗機制、文化塑造 // 072
4.1.3 流程一體：跨區域流程協同、人員考核與流程考核匹配，
驅動流程落地 // 074
4.1.4 平臺一體：打通多平臺數據流，實現閉環管理 // 076
4.1.5 資源一體：實現資源共享，按需彈性擴展 // 078
4.1.6 共享共贏：開展利潤化改革，以利潤化運營促進運營成本降低 // 080
4.2 興業“四地七中心”總體運行架構 // 081
4.2.1 數據中心運行模式演進 // 081
4.2.2 興業銀行數據中心邏輯架構 // 083
4.2.3 興業銀行數據中心物理架構 // 084
4.2.4 興業銀行數據中心管理架構 // 084
4.3 興業銀行模式特點和價值 // 087
4.3.1 特點分析 // 087
4.3.2 價值分析 // 089
第5章 組織體繫架構和能力建設 // 091
5.1 目標和策略 // 092
5.2 常見數據中心的組織模式 // 093
目錄 ？ 11
5.2.1 常見組織模式 // 093
5.2.2 各組織結構比較 // 094
5.3 興業銀行數據中心的多維組織架構和角色職能設計 // 095
5.3.1 多維組織架構 // 095
5.3.2 角色職能設計 // 097
5.3.3 架構特點 // 098
5.3.4 行政組織架構和職能 // 099
5.4 組織績效考核和能力激勵 // 100
5.5 個人縱深化能力建設 // 102
5.6 團隊梯隊化能力建設 // 105
5.7 組織一體化能力建設 // 106
5.8 數據中心崗位設計 // 110
5.8.1 管理類崗位 // 110
5.8.2 技術類崗位 // 111
第6章 流程體繫構建和能力建設 // 113
6.1 目標和策略 // 114
6.2 職能中心流程規劃 // 114
6.3 IT服務管理流程介紹 // 115
6.3.1 事件管理 // 115
6.3.2 問題管理 // 120
6.3.3 變*管理 // 124
6.3.4 發布管理 // 129
6.3.5 配置管理 // 133
6.3.6 服務級別管理 // 137
6.3.7 業務關繫管理 // 141
6.3.8 能力管理 // 144
6.3.9 服務連續性管理 // 148
6.3.10 服務可用性管理 // 154
6.3.11 服務預算與核算管理 // 156
6.3.12 信息安全管理 // 160
6.3.13 供應商管理 // 163
6.3.14 合同管理 // 166
6.3.15 服務報告管理 // 168
12 數據中心跨區域一體化運營
—興業銀行集團科技共贏發展實踐
6.4 流程責任定位 // 171
6.5 流程設計特點 // 171
第7章 技術體繫架構和能力建設 // 173
7.1 目標和策略 // 174
7.2 平臺工具介紹 // 174
7.2.1 平臺架構設計 // 174
7.2.2 平臺管理工具 // 179
7.3 網絡架構介紹 // 209
7.3.1 網絡要求 // 210
7.3.2 網絡設計 // 212
7.3.3 網絡建設 // 217
7.3.4 興業銀行新一代環形網介紹 // 222
第8章 資源體繫構建和能力建設 // 225
8.1 目標和策略 // 226
8.2 資源池規劃和建設 // 227
8.2.1 資源池建設的必要性 // 229
8.2.2 存儲資源池建設 // 230
8.2.3 計算資源池建設 // 235
8.2.4 備份資源池建設 // 239
8.2.5 網絡資源池建設 // 241
8.2.6 基礎設施資源池 // 244
8.3 資源池管理和使用 // 247
8.3.1 資源使用申請與分配 // 247
8.3.2 資源計量 // 249
8.3.3 資源池監控 // 250
8.3.4 資源使用後評價 // 252
8.3.5 資源池調度 // 252
8.3.6 資源動態優化 // 255
第9章 運營體繫構建和能力建設 // 257
9.1 從運維到運營：“開放、品質、共享”的共享服務中心規劃 // 258
9.1.1 體繫目標 // 258
9.1.2 體繫要求 // 258
目錄 ？ 13
9.2 從運維到運營的轉變 // 260
9.3 服務設計與開發 // 262
9.3.1 服務設計與開發要點 // 262
9.3.2 服務產品設計與開發 // 262
9.3.3 服務目錄設計與開發 // 269
9.3.4 創新型服務 // 271
9.4 服務預算與核算 // 275
9.4.1 服務預算與核算設計要點 // 275
9.4.2 預算與核算目標 // 275
9.4.3 關鍵活動與流程 // 276
9.5 服務定價 // 279
9.5.1 服務定價方式 // 279
9.5.2 服務定價實踐示例 // 280
9.6 服務計費與報告 // 284
9.6.1 服務計費管理 // 284
9.6.2 服務報告管理 // 287
9.7 IT服務目錄 // 289
9.8 持續服務改進 // 293
**0章 指標考核與能力評價 // 295
10.1 指標考核 // 296
10.1.1 評估方法 // 296
10.1.2 指標維度 // 296
10.1.3 指標設計與分布 // 297
10.1.4 設計特點 // 307
10.2 能力評價 // 308
10.2.1 能力的評價 // 308
10.2.2 能力要素視圖 // 311
10.2.3 要素選擇策略 // 314
10.2.4 局部能力的全局關繫 // 314
10.2.5 能力的全局優化方法 // 316
**1章 “兩能”體繫建設 // 319
11.1 “兩能”驅動的興業銀行數據中心運營保障 // 320
11.1.1 “兩能”體繫概述 // 320
14 數據中心跨區域一體化運營
—興業銀行集團科技共贏發展實踐
11.1.2 “兩能”體繫方法論 // 320
11.1.3 “兩能”體繫框架介紹 // 320
11.2 預警能力建設 // 323
11.2.1 監控預警工作內容 // 323
11.2.2 監控預警平臺設計 // 324
11.3 應急能力建設 // 326
11.3.1 應急管理 // 326
11.3.2 應急預案 // 338
**2章 “三位一體”信息安全體繫建設 // 341
12.1 三位一體的數據中心信息安全 // 342
12.1.1 CSA 雲安全管理模型 // 342
12.1.2 ENISA 雲安全模型 // 342
12.1.3 ISO 27001 標準 // 343
12.1.4 “三位一體”的共享數據中心安全框架 // 343
12.2 安全策略管理 // 344
12.2.1 信息安全風險管理 // 344
12.2.2 信息安全管理策略 // 345
12.2.3 安全合規及審計 // 345
12.3 安全技術管理 // 346
12.3.1 架構安全 // 346
12.3.2 資源安全 // 347
12.3.3 應用安全 // 349
12.3.4 操作安全 // 350
12.4 安全組織及流程 // 351
12.4.1 信息安全組織 // 351
12.4.2 信息安全管理流程 // 352
12.4.3 業務連續性和災難恢復 // 352
12.5 信息安全管控 // 353
參考文獻 // 355
後記 // 356

2007 年到2017 年10 年間，興業銀行業務 快速發展，截至2017 年末，公司總資產規模 6.42 萬億元，本外幣各項貸款餘額2.43 萬億元， 各項存款餘額3.09 萬億元，年度實現營業利潤 648.13 億元。根據英國《銀行家》雜志聯合世界 ***評估機構Brand Finance 發布的“2018 **銀行品牌500 強”榜單，興業銀行排名第 20 位，品牌價值達119.72 億美元。取得如此成就， 離不開信息科技對業務發展的支持和促進。正是 得益於信息科技與業務的不斷融合促進，纔成就 了興業銀行一路從艱難探索到走向輝煌，從偏居 一隅的地方性銀行走向世界銀行百強。
本章將介紹興業銀行業務發展歷程和主要業 務情況，並針對興業銀行信息科技的發展歷程和 信息科技的主要職能進行概述。
“科技興業”—— 興業銀行科技發展紀實 ** 章 CHAPTER1 002 數據中心跨區域一體化運營 —興業銀行集團科技共贏發展實踐 1.1 興業銀行：“中國*大股份制銀行之一” 興業銀行股份有限公司（簡稱“興業銀行”）成立於1988 年8 月，總行設在 福建省福州市，是經國務院、中國人民銀行批準成立的首批股份制商業銀行之一， 2007 年2 月5 日正式在上海證券交易所掛牌上市（股票代碼：601166）。截至2017 年年末公司注冊資本207.74 億元，已發展成為治理完善、特色鮮明、實力雄厚、服 務優良的全國性股份制商業銀行。
興業銀行是股份制商業銀行中**起點不在中國經濟發展要津的銀行，且基礎 差、底子薄，但如今已成功躋身中國銀行業10 強、**銀行50 強和世界企業500 強行列，形成以銀行為主體，涵蓋信托、租賃、基金、資產管理等在內的綜合金融 服務集團，並作為中國**赤道銀行和綠色金融的拓荒者、**者，連續多年被英 國《金融時報》評為可持續發展銀行。
近30 年來，興業銀行始終以“**銀行、百年興業”為夢想，從我國國情和 市場實際出發，遵循商業銀行內在發展規律，搶抓機遇，順勢而為，堅持差異化經 營，以創新謀發展，以改革促轉型，逐步走出一條**特色的發展之路。
1.1.1 興業銀行發展歷程 興業銀行近30 年穩健發展，實現了從地方銀行、區域銀行、全國銀行上市 銀行到以銀行為主體的金控集團的逐步 跨越。
1988 年8 月26 日，根據國務院有關批 復精神，興業銀行在原****家地方國營 金融機構——福興財務公司的基礎上改組成 立，如圖1-1 所示。總行設在福州，成為國 內**批新興股份制商業銀行。盡管按照國 務院和中國人民銀行的*早批復興業銀行定 位為區域性銀行，但其在開業後很長的一段 時間裡，難以邁出福建大門，實則為福建的 地方性銀行。
1996 年，興業銀行敏銳地把握住**金 融政策松動的機遇，成功邁出歷史性步伐， 圖1？1 興業銀行成立 在同類地方性銀行中**家進駐上海，如圖 ** 章 “科技興業”—— 興業銀行科技發展紀實003 1-2 所示。接著又南下深圳、 西進長沙，開始跨區域經營， 進而成為一家區域性銀行。
從2000 年開始， 根據 內外形勢的變化，興業銀行 果斷提出“建設全國性現代 化銀行”的發展戰略，全面 拉開全國化發展的序幕。隨 後，興業快速進入北京、杭 州、廣州、南京、寧波、重 慶、濟南、武漢、瀋陽、天 津、成都、鄭州、西安、太 原、昆明、南昌、合肥、烏魯木齊、青島、大連、南寧、哈爾濱等全國主要城市。
2003 年3 月，興業銀行在同類銀行中**家實現行名變*，從“福建興業銀行” 正式*名為“興業銀行股份有限公司”（簡稱“興業銀行”），如圖1-3 所示，標 志著全國性銀行的地位基本確立。
圖1？2 興業銀行上海分行 圖1？3 興業銀行成為全國性銀行 004 數據中心跨區域一體化運營 —興業銀行集團科技共贏發展實踐 2007 年1 月8 日，興業銀行A 股IPO（**公開募股）經中國證監會發審會審 核通過，公開發行10 多億股。同月，網下配售申購資金達2 000 多億元，網上發 行申購資金達9 000 多億元，兩項均創下當時中國資本市場歷史紀錄。2007 年2 月 5 日，興業銀行在上海主板公開上市，如圖1-4 所示，代碼為601166。同年，興業 銀行依托在同業業務領域的良好基礎，創新推出了令業界矚目的“銀銀平臺”，銀 銀平臺通過整合興業銀行自身資源，建立專業、完整、靈活的產品與服務體繫，為 廣大銀行類金融機構提供了全面的金融服務解決方案。
2014 年3 月17 日，興業銀行**境外機構——香港分行正式開業，如圖1-5 所示，標志著興業銀行**化戰略邁出了實質性的一步，香港分行發揮與內地機構 的業務聯動和綜合化經營優勢，突出資金業務特色，為客戶提供包括存貸款、貿易 融資、**結算在內的全面優質服務和多元化金融產品，穩步推進以香港為核心的 金融市場、資金業務、投資銀行等業務。