賈琦編著的《萬達管理課》是一本全面講述中國商業地產帶頭大哥萬達集團的企業管理經驗的社科圖書，書中對萬達管理者的管理理念進行了繫統梳理。隨著王健林和馬雲輪番坐中國首富的位置，他和他所創立的萬達集團越來越被*多的人熟知，網絡上流傳的關於萬達公司的工作方法，也讓讀者對萬達有了一個初步的了解。《萬達管理課》能夠揭開王健林如何管理萬達11萬人，從一個僅有數人的小公司成為中國商業地產的排頭兵。

5.深化營銷管理，打造體驗至上的影院
6.“以業主為本”的服務管理思路
第七章 競爭的強度始於管理的深度
1.信息化管理成就新競爭策略
2.嚴格控制成本，凸顯競爭優勢
3.建立商管模塊，打造良性商業生態
4.成立商管集團，整合企業競爭力
5.從強強聯合看萬達的合作管理
6.輕資產化增強市場生存力
7.強化營銷管理優勢提升競爭力
第八章 企業文化是管理的致勝之道
1.推行“三管”政策協調母子公司關繫
2.集分權管理模式凝聚向心力
3.劃分權責，集成人力資源優勢
4.建立財務分權體繫，規範內控模塊
5.強化戰略管理，締造現代企業運行機制
6.用**管理者促進團隊建設
7.萬達招商團隊的“養成手冊”
8.企業文化理念是立足之本

1．從細節入手篩選應聘者 人類文明進入手工作坊時代，纔有了粗具資本主 義性質的雇傭關繫：工場主和雇工。這種新式關繫和 地主與佃農的租佃關繫有本質的不同，由此產生了“ 用人機制”這個概念：挑選有經驗的、有技術的、對 雇主忠誠的……這種甄選機制在人類進入現代文明社 會以後變成了*復雜的人力資源管理。職場不再是養 家糊口的一畝三分地，它成了員工和企業共同成長的 培育地。站在企業的角度看，如何從芸芸眾生中挑選 出精明強千且喫苦耐勞的合格員工，是一門必修課， 因其事關企業的未來發展甚至生死存亡。
企業是軀體和肌肉，員工是血液，一個能為自己 吸收新鮮、安全血液的企業，會從細節人手挑選員工 。簡而言之，就是在短時間內，通過對一個應聘者外 在氣質、行為舉止等細微之處的觀察而判斷是否留用 。一個善於把握和識別應聘者細節特征的企業，往往 能夠通過易被人忽略的行為細節分析出員工的個性差 異和需求差異，在此基礎之上和企業文化加以融合， 就能打造出適合企業發展的合格員工。
萬達對應聘者的細節分析能力可謂技高一籌，* 可以說是暗藏玄機。
萬達的基層員工，很多是在招聘網站上挖出來的 ，人事經理會搜索相關專業的個人簡歷然後確定面試 時間，面試時，萬達會要求應聘者填寫《人纔信息登 記表》。不要小看這張表，這幾乎是決定應聘者死或 生的**道門檻，通常有兩個選取標準：**，不要 表格空白處超過兩個以上的人，這種人要麼服從觀念 差要麼是個跳槽大王，對企業的忠誠度不會太高，就 算苦心培養出來也是為他人作嫁衣；第二，不要字跡 潦草和多次塗改的人，這種人要麼粗心大意要麼隱瞞 工作經歷，對企業既不能盡心負責又不能坦誠相待， 招來何用？ 除了對表格的填寫情況作出判斷之外，萬達也十 分在意應聘者的年齡和待遇的關繫。他們的判斷依據 是：一個人的年齡和職位有著密切的匹配關繫，如果 一個人從基層員工奮鬥到基層管理者，需要3年時間 ，年齡大多超過26歲；從基層管理者再到中層，年齡 大多要超過32歲；如果要奮鬥到高層管理者，年齡基 本要在40歲以上。
有了這個年齡和職位的匹配模板，萬達就有了對 員工能力的初步評判標準：一個人如果超過30歲還沒 有成為中層管理者，能力自然值得懷疑；如果年齡較 小卻早早進入了管理崗位則有兩種情況：個人能力突 出或者是前用人單位篩選人纔的機制出了問題。對於 這種人，需要進行後續了解纔能*終確定。
在考察應聘者的年齡之後，萬達會對應聘者的薪 資待遇要求進行判斷，這恰好能反映出一個員工的求 職心態：目前薪酬和期望薪酬差距較大的，要麼是有 強烈的就職願望，要麼是缺乏自知之明；目前薪酬和 期望薪酬差異較小的，通常是職場心態穩定的，可以