弗雷德裡克·赫茨伯格、伯納德·莫斯納、巴巴拉·斯奈德曼著的這本《赫茨伯格的雙因素理論（修訂版）》**次揭示了工作中的滿足感來源於工作本身，而非人際關繫等環境因素。
很多人對雙因素理論耳熟能詳，但對理論背後的來龍去脈知之甚少。閱讀本書，不僅能使你知其然，而且能使你知其所以然。如果你對研究過程沒有多大興趣，閱讀本書仍然能使你受益無窮，你必將被大師縝密的思維、嚴謹的治學態度所折服。即使你的專業不是心理學、人力資源管理或行為科學，你也能從大師的研究思路中學會全面、綜合、客觀看待問題的思維方法。

弗雷德裡克·赫茨伯格因為提出了著名的“雙因 素理論”而在管理學界擁有極高的聲望。《赫茨伯格 的雙因素理論（修訂版）》闡釋了作者弗雷德裡克· 赫茨伯格、伯納德·莫斯納、巴巴拉·斯奈德曼是如 何基於實際調查取樣得出保健因素和激勵因素對員工 工作態度的不同影響的。從方法論上說，作者取樣、 觀察、分析和報告的方法，值得學習效仿。從對企業 界的價值上說，“保健因素”和“激勵因素”的區分 ，為企業對員工進行有效激勵，從而提高工作效率和 工作滿意度，提供了實際的價值。在當今的商業環境 下，“雙因素理論”仍具有現實的意義，為企業的人 力資源管理帶來新鮮有效的啟示。

引言
**部分 背景和程序
第1章 源起
第2章 試點項目
第3章 主研究的程序
第4章 如何分析訪談數據
第5章 事件序列的定義
第6章 工作態度因素的定義
第7章 工作態度效應的定義
第二部分 結果
第8章 因素
第9章 效應
**0章 個人
第三部分 意義
**1章 重申並擴展假設
**2章 激勵與保健
**3章 應用前景
附錄一
附錄二
譯後記

我們設計了**個試點項目來測試方法的可行性 。這一項目回答了三個問題。**，人們是否願意告 訴我們什麼時候他們感覺好，什麼時候感覺不好。* 重要的是第二點，我們能否從他們的訴說中得到關於 影響工作態度因素的一致圖景。第三，他們的報告能 否詳細地展現工作態度的效應，從而我們也能找到這 些效應的原因。在收集數據的**嘗試中，我們設計 了如下的訪談計劃，*主要的項目是： 請回想你什麼時候對自己的工作感覺特別良好或 特別不好，原因可以是工作本身或其他，你能回憶起 這樣的時刻嗎？請詳細地告訴我。
在計劃的其他部分中我們還準備了*多的問題來 深度探究，以避免被訪談者因為是即興回答而遺漏了 很多重要信息，問題有：這件事發生有多久了？是在 什麼情況下發生的？這件事持續了多久？這些感覺對 你有什麼影響？ 就**個試點項目我們挑選了兩家公司來進行， **家是一家鋼鐵制造倉儲公司，第二家是一家小型 的領帶制造商。我們總共采訪了13個人，包括工人、 文員、門房、工程師和財會人員。
13個人中，有12個人都能夠告訴我們他們什麼時 候感覺好，什麼時候感覺不好。**不能回答的是一 位語言上有障礙的不熟練工，而且他也不識字。其他 的人告訴我們的故事都**生動，而且通常包含了很 深的情感。
對分析流程開發的**嘗試能夠讓我們清楚地分 辨出導致某一感覺的原因和這一感覺的效應。當然， 我們的**試點範圍過小，還不足以讓我們得出什麼 結論或檢驗某些假說，但是足夠讓我們注意到，工作 內部固有的因素，如管理的特點、被調查者與其工作 團隊的關繫、升職機會、公司的特點和管理情況都決 定著被調查者對工作的感覺。
我們提到的效應多種多樣，我們特別提到了工作 績效是如何被員工的感覺所影響的。很多人都告訴我 們什麼時候他們開始考慮辭職，而有些人則真的因為 態度和感覺的影響而辭職不干了。其他很多例子清楚 地表明了員工的個人調節和心理狀態受到工作中狀況 的影響。
因此我們可以毫不遲疑地宣布，迄今為止，這一 方法能夠提供給我們可用於分析的數據，也因此使得 我們能夠檢驗關於工作態度的假說。
然而在仔細審視收集來的故事之後我們卻發現， 我們之前預期實驗所需的數據全部可以通過分析關鍵 事件而得來的想法需要改變。盡管很多敘述確實有和 關鍵事件類似的地方，因為他們提及了具體的、近似 於逸聞趣事的情景，很多切實的體驗都被當成短期內 對於工作異常的感覺，但是在大多數情況下，它們和 關鍵事件之間毫無類似之處。
如下是符合“關鍵事件”的一些例子。
1、一位工程銷售員告訴我們，每次他走進一幢 建築，看見他經手的材料成為建築的一部分的時候， 他就感覺特別好，因為“我一身臭汗纔把這些東西賣 出去”，這讓他備受鼓舞，“這能給我新的動力，我 真的感到自己有用，我的工作很重要。” 2、主管要求一位倉儲管理員冒著大雨去查點一 些貨車，當時他沒有雨衣。而且，他也不喜歡被命令 。“我真不喜歡他說話的方式。如果你不喜歡別人的 說話方式，那你就做不好。你腦子裡裝的都是別的東 西。”隨之而來的結果是他數錯了貨車，不得不返工 。
而與此相對的是以下的描述。
1、還是這位工程銷售員，他和我們談起他畢業 後的**份工作。他當時在一個承包商手下當助手， 承擔的任務是制作表格，在老板不在的時候掌管辦公 室。老板特別忙，沒有時間來培訓他，而且每次他問 問題的時候也顯得不耐煩。他覺得特別受挫，因為他 幫不上忙，覺得這工作沒什麼出路。他尤其不開心的 是和他交往的那些人都興致勃勃地談論自己的工作， 而他隻能說說自己單調重復的日常工作。
2、一位會計主管在一開始配備新的IBM繫統時感 覺特別好。尤其經過了一段時間之後，他發現這套繫 統真的管用，他們可以按時得到結論，而且他所供職 的部門真的有所改觀。
3、一位工程師在訪談時表示，他的感覺不是很 好，本來他是被雇來開發員工關繫繫統、重組關鍵工 作的。訪談期間他的情緒不太高，因為公司正在罷工 ，但管理層拒*讓他出面協商，甚至不讓他插手此事 。而他覺得自己也負有責任，應該采取點行動。之前 公司向他許諾，他會在公司的管理中起很積極的作用 ，而且如果主管經理退休的話，他就會被提撥到*高 層的管理位置上。他在此次罷工中的無法作為讓他開 始懷疑公司是否會信守承諾。因此*近他的士氣** 低落。
我們可以清楚地看出，員工們不管感覺好或者不 好，都沒有提起過某件特別的事件，而是提起某一段 時間內的整體感覺好不好。看上去他們的敘述對我們 的研究特別有用，因為我們可以從中建立起因素一態 度一效應模型。既然這些報告不可以被稱作事件，那 我們就必須采用新的名稱。我們將所有收集來的報告 歸類為“事件序列”（通常被簡稱為序列）；我們將 報告分成“事件”和“事件序列”兩類，同時采集兩 種信息。
我們用“短期事件序列”這一術語來描述那些近 似軼聞的、界定範圍很窄的一繫列事件，事件中人們 感受到了與以往不同的感覺。這和弗拉納根的關鍵事 件**類似，然而，就像我們在第1章中所指出的那 樣，挑選事件的主要標準是依據被訪談者的感覺是在 波峰還是波谷。
在大致了解我們在試點中搜集到的故事之後，我 們開始設定“長期事件序列”標準。首先，長期事件 序列至少要持續了幾個星期或一個月，*長可達數年 。第二，要確定長期事件序列，被訪談者要持續一段 時間的情緒高漲或低落，雖然這一期間內可能有小的 波動。例如，如果一個員工一直對工作感到不滿，他 也可以在完成工作任務時或受到別人表揚時感到滿足 。然而這些並不能改變這一事實，那就是這個人在過 去的一段時間內，對自己的工作感到不滿意。第三， 長期事件序列有明確的時間範圍。被訪談者必須能夠 說出開始這段時期的事件，以及終結這段時期的事件 。這並不意味著這一時期開始和結束的事件一定很突 然或很有戲劇性。然而，在任何情況下，被訪談者談 起的序列都必須有開始有結束。
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