孫科柳、易生俊、曾文明編著的《華為人力資源管理方法論(精)》是對華為人力資源管理理念、方法論的繫統介紹。其核心就是圍繞奮鬥者文化展開的，是華為標杆管理研究的一部分。本書分別從人力資本主張，全員賦能管理，塑造職業奮鬥者，市場實踐與檢驗，聚焦創造與貢獻，建設職業通道，利益分享與捆綁，批判、總結與優化八個方面，全面地為讀者提供一個繫統的人力資源開發與管理的思維邏輯。我們試圖在“以奮鬥者為本”的核心理念下，給讀者一個人力資源管理的全貌，或者準確地說，是給讀者一個“關於人力資源科學經營”的繫統方法論。

孫科柳、易生俊、曾文明編著的《華為人力資源 管理方法論(精)》是“華為管理方法論叢書”之一。 早在20世紀90年代，華為“壟斷性”地將通信科學類 專業人纔收歸麾下，並以《華為公司基本法》明確“ 以奮鬥者為本”的理念，華為人力資源戰略的前瞻性 震驚業界；進入21世紀之後，華為持續豐富管理技術 ，發展了輪崗制、流程責任制、全員賦能、能上能下 調控等體繫化的管理辦法；進入互聯網浪潮時代，華 為倡導“我們不是招聘員工，而是尋找未來的合伙人 ”，廣泛文化共識基礎上的人纔管理理念與時俱進… … 管理隻有恆久的問題，沒有終結的答案，華為的 探索就像一面鏡子，照亮後發者的道路。人力資源管 理的本質是將人作為一種潛在且決定性的力量加以科 學、充分的挖掘，它絕不僅僅是人力資源部的事務性 工作。任何一個管理者，如果不能把“對人的科學經 營”放在首位，那他就是失職的。

從書序
前言
第1章 人力資本主張
1.1 以業務為驅動
1.1.1 讓人力資源政策作用於戰略目標
1.1.2 強化業務干部的人力資源管理職責
1.1.3 構建敏捷化組織，流程固化，人員雲化
1.2 建立壓倒性人纔優勢
1.2.1 什麼都可以不爭，唯獨人纔不能不爭
1.2.2 培養認同感強的針對性人纔
1.2.3 建立全面**的專家隊伍
1.2.4 培養具有戰略繫統思維的思想家和戰略家
1.3 持續的艱苦奮鬥
1.3.1 艱苦奮鬥的員工是企業*大的財富
1.3.2 看中長遠性，選撥有奮鬥精神的人
1.3.3 要培養一群敢於搶灘的勇士
1.4 內部競爭公平化
1.4.1 中國企業缺的是**人纔的成長土壤
1.4.2 提供有競爭力的薪酬待遇，鼓勵多勞多得
1.4.3 不斷清零，保障員工競爭的公平性
1.5 聚焦價值貢獻
1.5.1 專注長遠價值，以輪崗制歷練人纔
1.5.2 遵循壓強原則，形成人纔戰略優勢
1.5.3 以專業化的後臺服務保證組織績效
第2章 全員賦能管理
2.1 強化精神意志
2.1.1 價值觀是組織的核心與靈魂
2.1.2 華為員工的**堂課就是奮鬥
2.1.3 要用軍事化培訓培養員工的紀律性
2.1.4 形成一個意志高度凝聚的作戰團體
2.2 塑造流程能力
2.2.1 員工基本素質的差異決定了企業差異
2.2.2 方丈是悟出來的，精英是學出來的
2.2.3 落實技能培訓，讓員工快速融入流程
2.3 建立客戶能力
2.3.1 客戶是一切工作的核心
2.3.2 以專業化的師資保證賦能效果
2.3.3 訓戰結合，升華員工的客戶實戰能力
2.4 堅持循環賦能
2.4.1 賦能是一場持久戰
2.4.2 靠傳幫帶，帶出**團隊
2.4.3 依托組織，開發自助式賦能活動
2.4.4 形成一支能夠即時作戰的戰略預備隊
2.5 投入產出評價
2.5.1 培訓的**目標是人纔增值
2.5.2 不做無償培訓，用投資保證產出
2.5.3 健全機制，保證賦能活動的有效落實
第3章 塑造職業奮鬥者
3.1 區分奮鬥者
3.1.1 成功之前必有付出
3.1.2 *有成效的奮鬥者是華為的中流砥柱
3.1.3 把奮鬥的人區分出來
3.2 強化奮鬥者行為
3.2.1 以奮鬥者為榜樣
3.2.2 以“奮鬥者協議”自我鞭策
3.2.3 將發展機會多給奮鬥者
3.3 責任成果導向
3.3.1 以績效承諾克服社會惰化
3.3.2 不達底線目標，團隊負責人零獎金
3.3.3 遠離舒服區，持續奮鬥並創造價值
3.4 打造事業共同體
3.4.1 要讓20%關鍵員工成為事業共同體
3.4.2 將*多的奮鬥者納入共同體中來
3.4.3 扭轉招聘概念，尋找事業合伙人
3.5 傳承奮鬥者文化
3.5.1 “床墊”是華為人*寶貴的精神財富
3.5.2 不忘初心，保持華為人的堅韌特質
3.5.3 以制度規範保證奮鬥者文化的落實
第4章 市場實踐與檢驗
4.1 側重實戰考核
4.1.1 以基層考核判斷人纔能力
4.1.2 根據實戰考核結果選撥人纔
4.1.3 通過下放管理檢測干部是否擔責
4.2 激發一線活力
4.2.1 戰略上的前移，用一線指揮後方
4.2.2 以項目為中心，擺脫功能性束縛
4.2.3 實行低重心管理，在做實上下功夫
4.3 推進內部市場化
4.3.1 服務好你的內部客戶
4.3.2 建立一個持續輸出的內部人纔市場
4.3.3 整合內部資源，讓產出*大化
4.4 提高人均效益
4.4.1 區分行政職位和產出職位，減人增效
4.4.2 以精兵戰略提升人均效益
4.4.3 強化崗位能力，在實踐中解決問題
4.5 內部比武與擇優
4.5.1 以內部競爭激活沉澱層
4.5.2 推行內部比武，擇優取纔
4.5.3 實現人職匹配，把秀纔變成戰士
第5章 聚焦創造與貢獻
5.1 明確責、權、利
5.1.1 堅持端到端的流程責任制
5.1.2 在承擔責任的基礎之上享受權利
5.1.3 人崗匹配，易崗易薪
5.1.4 關照全局，責、權、利向目標傾斜
5.2 以商品化為導向
5.2.1 一切評價體繫都要圍繞商品化導向
5.2.2 盈利和戰略貢獻是晉升的必要條件
5.2.3 不打糧食的干部要下臺
5.3 以團隊價值為基準
5.3.1 個人價值以團隊價值的實現為基礎
5.3.2 完善“自愈合”機制，在協作中彰顯價值
5.3.3 建立一支龐大的高素質、高度團結的隊伍
5.4 從結果看貢獻
5.4.1 在價值實現過程中堅持結果論
5.4.2 根據工作結果進行評價和獎懲
5.4.3 調動每一個員工的能動性和創造性
5.5 強化正負激勵
5.5.1 功必賞，過必罰，企業纔能健康態
5.5.2 榮譽要給有貢獻的員工
5.5.3 懲罰的目的是為了不懲罰
第6章 建設職業通道
6.1 組織結構動態化
6.1.1 突破部門局限，實現動態化運行
6.1.2 改良金字塔管理，保證人纔湧現
6.1.3 以輪崗制保持組織的健康與活性
6.2 能上能下的職業通道
6.2.1 給所有人帶兵打仗的機會
6.2.2 打破老員工的貴族意識
6.2.3 契合員工需求，建立雙職業通道
6.3 不拘一格用人纔
6.3.1 人纔不能以學歷和經歷來定義
6.3.2 以能力和貢獻為準，允許破格提升
6.3.3 尊重人纔，但不遷就人纔
6.4 實現人纔“之”字形成長
6.4.1 原則上，人纔成長要循序漸進
6.4.2 以“之”字形成長鍛煉人纔
6.4.3 讓**的人纔循環流動起來
6.5 堅持持續淘汰機制
6.5.1 以淘汰制催生員工的危機感
6.5.2 不搞終身制，消除懶惰源頭
6.5.3 讓末位淘汰日常化
第7章 利益分享與捆綁
7.1 堅持利益共享
7.1.1 鐵軍是打出來的，兵是愛出來的
7.1.2 堅持利益共享，“要活，大家一起活”
7.1.3 落實獲取分享制，激發企業創造性
7.2 分配上拉大差距
7.2.1 效率優先，兼顧公平
7.2.2 以奮鬥者為本，向**員工傾斜
7.2.3 讓拉車的人比坐車的人拿得多
7.3 高薪酬高動力
7.3.1 高薪酬催生高動力
7.3.2 同工同酬，根據責任和貢獻實現差異化
7.3.3 用“競爭性薪酬”制造員工心理反差
7.4 用股權綁定人心
7.4.1 以制度創新為科技創新提供保障
7.4.2 全員持股，激發員工的進取意識
7.4.3 通過股權捆綁建立一個命運共同體
7.5 福利上體貼入微
7.5.1 健全保險與福利機制
7.5.2 獎勵所需，滿足員工*迫切的需要
7.5.3 注重感情投資，做好非物質關愛
第8章 批判、總結與優化
8.1 批評與自我批評
8.1.1 拒*批評就等於放棄別人的幫助
8.1.2 讓尊嚴和榮譽成為員工的內驅力
8.1.3 在批評與自我批評中成長
8.2 讓經驗傳承下去
8.2.1 項目的終結隻是改進的開始
8.2.2 以“全員導師制”杜*企業的經驗浪費
8.2.3 總結經驗，復制成功，不僵化，不盲從
8.3 主動清零與再學習
8.3.1 學習是華為人進步的階梯
8.3.2 堅持放空式學習
8.3.3 將“要我學”變成“我要學”
8.4 持續優化與成長
8.4.1 創造一個好的優化環境
8.4.2 允許犯錯，但要有進步
8.4.3 與團隊共同成長
參考文獻

第1章 人力資本主張 以客戶為中心，以奮鬥者為本，長期堅持艱苦奮 鬥是我們的勝利之本。
——任正非 導語：重新定義人力資源管理 人力資源管理的目的是什麼？人力資源管理的目 標在哪裡？這兩個問題的背後，體現了人力資源管理 工作的價值邏輯。很多時候，我們完成了人力資源工 作的六大模塊建設，但是我們仍然無法確切地回答這 兩個問題。所以，我們需要回到企業經營的本質來看 人力資源工作。
以業務為驅動，以價值貢獻為目的，構建人力 資源管理機制，通過公平競爭激發人纔創造力，並在 持續的艱苦奮鬥中提升企業的競爭力。這樣的管理邏 輯對眾多企業的人力資源建設工作都是切實可行的， 我們也需要學習這樣的企業文化。眾多中國企業中， 華為無疑是做得*好的。以業務為驅動是華為人力資 源管理的基本導向，華為的人纔隊伍建設全部是圍繞 提升為客戶服務的業務能力展開的，其一切成果也都 是通過業務驅動實現的。在這一導向下，為了*好地 塑造業務能力，華為所做的就是盡可能建立人纔競爭 優勢，招攬高素質纔俊，培養針對性人纔和專家隊伍 ，打造企業的核心競爭力。**的人纔被吸引進來以 後，華為又會通過艱苦奮鬥的文化氛圍的熏陶以及公 平競爭環境的塑造來引導人纔持續奮鬥，在鼓勵人纔 實現自我價值的同時，讓人力資本為企業價值的*終 實現服務。在價值聚焦上，華為專注於貢獻導向，專 注於長遠價值，堅持壓強原則，以專業化的後方平臺 保證組織績效。*終，將人纔優勢進一步導向業務驅 動，並讓奮鬥者文化落地生根。
帶著問題閱讀： 1.落實業務驅動的主要手段有哪些？ 2.華為是如何層層遞進構築人纔優勢的？ 3.怎樣纔能把企業中的每個人都變成奮鬥者？ 4.如何給予人纔一個公平的競爭環境？ 5.怎樣強化人力資源的單元價值貢獻？ 1.1以業務為驅動 以業務為驅動是華為人力資本主張中*核心的理 念，也是華為一切人力資本策略的出發點。所謂業務 驅動，即市場驅動、客戶驅動，是一種以業務實現為 目標來推動各類決策、組織、管理工作落實的運營模 式。
世界上有很多企業對企業組織的驅動方式進行 過探索，經過數十年的演變和淘汰，如今比較常見的 驅動模式主要有三種，即行政命令驅動、流程驅動、 業務驅動。行政命令驅動的典型特征是必須領導下指 令後下級纔開始執行，員工像算盤珠一樣，撥一下動 一下，很容易導致管理僵化和效率低下。流程驅動則 過分強調過程，在結果上缺乏保障。相比之下，業務 驅動強調企業要通過業務成果的實現來兌取價值，是 以*終結果為依據的，也是*能夠保證*終產出的企 業驅動方式。
1.1.1讓人力資源政策作用於戰略目標 企業要想實現以業務為驅動，持續地創造價值， 首先要做的就是圍繞企業整體戰略制定人力資源政策 ，一切活動以保證戰略勝利為前提。換句話說，凡是 不能支持企業戰略目標實現的人力資源管理行為都是 “耍流氓”。華為堅持以業務為驅動人纔觀念的** 思維就是“讓人力資源政策作用於企業戰略目標”。
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