利豐集團是華人馮氏創辦的***商行，經過百餘年的歷史變遷，香港商行一批又一批地*新換代，而利豐始終屹立不倒，度過了一次又一次政治和經濟上的危機。馮邦彥著的《承先啟後--利豐馮氏邁向110周年(一個跨國商貿企業的創新與**1906-2016)(精)》通過深入刻畫利豐在各個特殊歷史時期，尤其是近些年的發展軌跡，展現給讀者精彩紛呈的公司發展圖景和香港經濟發展的畫卷。

中國的家族企業能夠屹立百年而不倒的為數並不 多，而香港馮氏集團(原利豐集團)則是其中的一家。 集團創辦於1906年，至今已走過110年的歷程，其間 經歷了馮栢燎、馮漢柱、馮國經和馮國綸兄弟等數代 人的艱辛奮鬥。目前，集團已從創辦初期的一家傳統 貿易商號。發展演變成為一家以香港為總部，業務遍 及貿易、物流、分銷和零售等領域，為客戶提供全球 供應鏈管理服務的現代跨國商貿集團一馮氏集團。馮 邦彥著的《承先啟後--利豐馮氏邁向110周年(一個跨 國商貿企業的創新與超越1906-2016)(精)》以簡明、 流暢的語言和大量珍貴的歷史圖片，再現馮氏集團 110年來的發展歷程，其間的轉折和經驗，特別是 2008年全球金融海嘯以來的轉型和拓展、創新供應鏈 管理所取得的新發展、企業責任和對社會的回饋．以 及在國家“一帶一路”戰略背景下的發展商機和發展 願景。

一、早期發展：利豐的“海上絲綢之路”
二、現代化與專業化
三、馮漢柱與黑貓牌**
四、走向世界：利豐的**供應鏈管理
五、馮氏集團授權品牌營運業務
六、從利豐到馮氏：轉型與拓展
七、馮氏在中**地的發展
八、企業責任與可持續發展
九、發展願景
大事年表

戰後至70年代，曾在香港經濟中占有重要地位的 洋行，經歷了深刻的變化。在轉口貿易時期，洋行的 地位極其崇高，幾乎操縱了香港的整個轉口貿易。然 而，50年代以後，隨著朝鮮戰爭爆發，聯合國對中國 實施貿易禁運，香港的轉口貿易驟然萎縮、一落千丈 ，洋行的地位開始動搖，大批實力薄弱的洋行遭到淘 汰。幸而50一60年代，香港工業化起步，洋行開始將 業務重心從轉口貿易轉到進出口貿易上。當時，從事 制造業的華人企業家，一方面因為資本有限，另一方 面因為對**市場的認識和聯繫有限，隻有向洋行接 人訂單、購人原材料，並將產品委托洋行轉銷海外， 故洋行的地位仍然得以維持。到了70年代以後，香港 的工業家實力逐漸壯大，成立本身的出口部，直接向 外國買家報價，以免中介人抽傭，洋行的地位至此迅 速下降。①在激烈的競爭中，許多在香港有近百年及 百年以上悠久歷史的洋行和大公司，由於不能適應形 勢的轉變而被收購兼並，包括**的仁記洋行、太平 洋行、天祥洋行、惠得寶洋行、連卡佛、屈臣氏、均 益倉、黃埔船塢等。在激烈的收購兼並中，數家實力 雄厚的洋行脫穎而出，逐漸發展成為壟斷香港經濟命 脈的綜合性企業集團，其中***的就是號稱“英資 四大洋行”的怡和、太古、和記黃埔和會德豐。
面對洋行和貿易公司中介地位的衰落，利豐急謀 對策。在馮栢燎和馮漢柱時代，利豐基本扮演貿易中 間商的角色，但是，隨著作為買方的客戶和作為供貨 商的廠商的影響力迅速擴大，公司的生存空間日益縮 小，所收取的傭金也從早期的15％逐漸減少到10％、 5％，甚至3％。馮國經回憶說：“1976年，當我結束 在哈佛商學院的教書生涯回到香港時，我的朋友曾警 告我說，像利豐這樣的采購代理商將會在十年內消失 ，他們都認為‘采購代理是夕陽產業’。”這一時期 ，利豐亦經歷了類似的危機。1975年，利豐失去美國 *大一家客戶C&A，導致當年營業額大幅下跌。
為應對行業危機，利豐開始轉型，從單純的中間 商逐步轉型為“生產計劃的管理者和實施者”，其經 營業務亦從單純的采購代理向供應鏈的上、下遊服務 延伸。馮國經解釋說： “在原有模式操作中，客戶 會說：‘這是我們需要的商品，請到*好的地方幫我 購買．’而新的模式則是這樣運作的：我們四大客戶 之一的The Limited公司對我們說：‘在下一季度， 我們所想要的就是這種外形、顏色和質量的產品，你 能提供一個生產計劃嗎?”“根據客戶設計師的草圖 ，我們會進行市場調查，尋找合適的紗並對樣品布料 進行染色，以達到與客戶要求的顏色相一致。然後， 我們會根據產品構思生產出樣品。買家看過樣品後會 說：‘我不太喜歡那種樣品，我喜歡這種，你能生產 多些這種樣品嗎?’接下來，我們會為整季產品制定 完整的生產計劃，具體說明產品結構和生產時間表， 我們會和所有原材料供貨商和工廠簽訂合約，然後， 我們會策劃和監督工廠的生產，以確保質量和準時交 付。”① 為配合轉型，1989年，利豐重組了公司的組織架 構，將出口貿易業務按產品組別分別管理，這些產品 組別包括紡織品(美國)、紡織品(美國以外)、時尚配 飾、塑料品、運動用品及手工藝品。除運動用品組別 設於臺灣外，其他所有產品組別都設於香港。各產品 組別均管轄多個部門，每個產品組別及部門分別由產 品組別經理及部門經理管理。利豐還將出口貿易業務 ，包括購貨、采購、航運及質量控制等，全部下放由 各產品組別轄下的各個部門負責執行，隻將諸如財務 、會計、管理信息繫統以及人事管理等工作，集中在 公司總部進行。在這種制度下，各個產品組別均以獨 立的盈利中心方式運作，產品組別及部門經理均享有 高度自主權。③ 這樣，利豐確立了“顧客**” (Customer Oriented)的公司營運架構，圍繞著主要客戶建立產 品銷售小組，並致力於拓展采購貿易的上下遊業務。
每一個產品小組都針對特定客戶提供全面的顧問服務 ，為這些客戶尋找適合的廠家，並擔當這些廠家的咨 詢顧問角色，包括向廠家提供*多的市場信息、新的 生產程序和新的產品線，甚至為廠家提供新的產品理 念、進行產品質量控制、提供資金援助等等。正如馮 國經所說，利豐開始“介入整個生產過程的前端和後 端”。在前端，“我們做市場、設計和管理”；在後 端，“我們做檢測、包裝和運輸”。
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