稻盛和夫在《活用人纔(稻盛和夫的實學)(精)》這本書中，基於自己的豐富經驗，闡明了激發員工積極性的方式、培養干部的方法，以及提升自我人格的途徑。而且他認為企業文化對一個企業來說**重要，尤其對於中小企業。中小企業與大企業相比，在資金、設備、人纔等方面都處於明顯的弱勢。因此中小企業要想在激烈的競爭中取勝，就**不能一心隻注意這些要素，還必須在大企業幾乎不太注意的地方，也就是企業文化上下足功夫，取得不凡的成果，從而為企業贏得足夠的競爭力。在激勵員工方面，企業***要描繪遠大夢想，明示工作的意義，點亮員工的心靈。

稻盛和夫編著的《活用人纔(稻盛和夫的實學)( 精)》基於自己的豐富經驗，闡明了激發員工積極性 的方式、培養干部的方法，以及提升自我人格的途徑 。而且他認為企業文化對一個企業來說非常重要，尤 其對於中小企業。 中小企業與大企業相比，在資金、設備、人纔等 方面都處於明顯的弱勢。因此中小企業要想在激烈的 競爭中取勝，就絕對不能一心隻注意這些要素，還必 須在大企業幾乎不太注意的地方，也就是企業文化上 下足功夫，取得不凡的成果，從而為企業贏得足夠的 競爭力。 在激勵員工方面，企業領導者要描繪遠大夢想， 明示工作的意義，點亮員工的心靈。在培養領導干部 方面，稻盛和夫運用自己創造的“阿米巴經營”的企 業經營模式，要求每個阿米巴進行獨立的核算，從而 調動阿米巴領導及員工的主動性和鬥志。在提升自我 人格方面，稻盛和夫認為，作為企業領導者，要能夠 控制住自己內心對於地位、名譽和金錢的欲望，要為 了集體的利益保持謙虛心態。而且，隻有這樣，纔能 夠贏得企業員工的尊敬，得到他們的真心擁戴和追隨 。 這本《活用人纔(稻盛和夫的實學)(精)》對那些 希望成為一名優秀領導者的人士將有很大的裨益。

序言
第一章 如何打造充滿活力的企業文化
【經營問答一】如何解決組織的僵硬化
【經營問答二】是否存在能夠得到所有人認可的考核方式
【經營問答三】如何改善企業文化，推動企業發展
【經營問答四】如何擺脫企業的委靡狀態，提高員工凝聚力
第二章 如何激發員工的積極性
【經營問答五】如何讓從事低層次工作的員工也能夠充滿自豪感
【經營問答六】在企業剛剛擺脫赤字困擾之時，應該如何對待懷有不滿情緒的員工
【經營問答七】如何讓那些難以認同企業經營理念的員工產生凝聚力
【經營問答八】為了強化公司的營銷實力，究竟應該重視團隊協作，還是注重發揮員工的個人特性
第三章 如何培養干部
【經營問答九】當企業獲得進一步發展時，經營者應該如何處理好與**員工的關繫
【經營問答十】如何培養能力有所欠缺的干部
【經營問答十一】如何提高員工參與企業經營的意願
【經營問答十二】如何培養具有責任感的干部
第四章 如何提升自我
【經營問答十三】如何確立作為***的價值判斷基準
【經營問答十四】企業***是否應該身居一線
【經營問答十五】***應該如何讓自己的意圖在企業員工中得到貫徹和執行
【經營問答十六】一個在公司裡年紀*小的公司總經理應該如何擔負起領導職責
終章 ***的十項職責
一、明確事業的目的和意義，並向部下明示
二、揭示具體目標，與下屬共同制定相應計劃
三、心中要保持強烈的意願
四、付出超於常人的努力
五、具備堅強的意志
六、傑出的人格
七、不管遭遇任何困難也*不放棄
八、對待下屬要有關愛之心
九、不斷激勵下屬士氣
十、永遠保持創造性

在石油危機之後，我們認識到應該實現泡沫聚乙 烯材料的 自主生產，為此專門成立了子公司。然而就在生產泡 沫聚乙烯 的子公司成立後，日本的家電廠商卻又出現了把生產 據點向海 外轉移的趨勢。總之，像這樣各種意外狀況層出不窮 。但就在 這種情況下，我們依舊積極開發合成樹脂產品的各種 用途，並 且以泡沫材料為中心，在其他不同領域也進行了積極 的生產銷 售活動。
在公司成立二十五年後，我們先在關西，兩年之 後又在關 東設立了生產子公司。之所以要先後設立這兩家子公 司，是因 為在我們公司的產品成本當中，運輸費用占據了很大 份額，因 此必須在接近產品銷售地的地方進行生產。並且，近 年來我們 還新增了塑料包裝箱的生產銷售業務。
如上所述，到目前為止，我們已經成長為一個由 五家不同 公司構成的集團。除了母公司以外的四家子公司全都 屬於制造 企業，產品銷售則**是由我所經營的母公司一手擔 當。我們 的銷售區域覆蓋了日本全國，銷售業務則涉及包裝材 料、日用 雜貨、建築材料等各個領域。這也成為敝公司的一個 特征。
到現在為止，我擔任公司總裁的職務已經七年了 。公司的 董事長，也就是公司的創建者——我的父親在幾年前 健康狀況 出現問題，目前已經無法參與公司的經營管理工作。
在擔任公 司總裁後沒多久，我就圍繞著公司的實際情況，團結 公司的年 輕高管，將自己的理念——“創造一個讓員工能夠發 現人生 意義、工作意義的職場，並成為同行業的排頭兵”設 立為公 司的目標。雖然現在還不能***肯定，但是我相 信，公司 高管一級的成員們都一致認同我的這個理念。
在今後合成樹脂行業的競爭將會日趨嚴酷的情況 下，敝公 司準備進一步推動生產合理化和管理模式的改革，尤 其打算在 人事考核和職務制度方面進行調整。
敝公司以前在進行員工人事考核時，都是由相關 主管根據 自身感受，按照各部門類別分別加以實施，並且也沒 有任何明 確的標準。此外從日本的經濟泡沫時期開始，現在被 分為8級 的職務制度在具體實施上變得比較隨意。由於有的部 門甚至將 職務工資當作部門員工生活補貼的一部分，因此公司 內部有些 部門的幾乎所有年輕員工都被任命為了班長或者副班 長職務。
如此一來，就導致生產部門與營銷部門之間在人員晉 升方面出 現了差距。
針對這些問題，我準備基於以下方式予以解決： 首先，在人事考核方面，從三年前開始，我針對 科長級別 以上管理人員的績效考核方式進行了改革，為這類管 理人員制 定了與其所掌握預算相匹配的具體業績指標。與此同 時，被考 核者的上司也會對這些預算的執行狀況予以評分，然 後將兩者 結合在一起進行考核。並且在開始這項改革之前，也 就是從四 年前起，我們公司就把員工獎金與業績捆綁在一起， 依照公司 的盈虧狀況，按一定比例決定公司將要發放的年度獎 金總額。
並且對於管理人員，在一定範圍內拉開各自的獎金和 工資增長 的差距。
然而在具體執行過程中，由於我們公司在東京和 關西的市 場份額和客戶狀況存在著差異，因此在進行考核時容 易受到外 界大環境因素的影響；並且由於各個工廠所生產的產 品也都不 相同，所以我們遇到的一個很大問題是：很難把握好 人事考核 的公平性。此外，雖然我們對個人的實際業績會進行 數值評 分，但是由於每個人所主持項目的難易度有所差異， 容易造成 被考核人隻滿足於完成指派任務的情況，所以*終還 是得經由 公司高管會議進行一定的調整。我打算*終還是隻針 對具體個 人，或者小規模集體，將數值目標和目標管理作為進 行人事考 核的標準。
職務制度的改革則是基於以下的基本理念在逐步 推進：第 一。不再根據論資排輩，或者學歷、工作經歷，而是 根據個人 的實際能力選撥各級主管；第二，減少現在被分為八 級的職務 級別，從而在促進上下級溝通的同時，根據個人的能 力、性 格，把員工分成能夠擔負管理職責的人與適合於執行 專門業務 的人；第三，任何人員隻要能夠繼續完成所定業績目 標，那麼 在進行以上改革時，他們現有的待遇，也就是職務津 貼等一律…… P20-22