晉升是職業人士關注的職場焦點問題。晉升不僅直接決定著人在職場的權力大小、資源多少和收入高低，還極大地影響著人們的成就感、滿足感和幸福感。但對於大多數職業人士來說，職業晉升之路不僅具有極大的不確定性，而且充滿著莫測的神秘感。
陳慧、殷波著的《步步為贏(職場高效晉升六階)》開創性地將職業晉升劃分為準備期、開始期、磨練期、發展期、蛻變期和成熟期六個階段，分階段、分層次地對職業人進行職業晉升的規劃和指導，真正做到精準**讀者，助其在晉升之路步步為營、勇攀高峰。

陳慧、殷波著的《步步為贏(職場高效晉升六階) 》開創性地將職業晉升劃分為準備期、開始期、磨練 期、發展期、蛻變期和成熟期六個階段，分階段、分 層次地對職業人進行職業晉升的規劃和指導，真正做 到精準引領讀者，助其在晉升之路步步為營、勇攀高 峰。各章節以真實案例為切入、以被科學論證的管理 學原理為核心、以極具操作性的方法為抓手，努力追 求通俗易懂與科學精準的完美結合。終使讀者明白， 職業晉升不僅有規律可循，而且有方法可依。

第1章 職業定位的影響因素
1.1 宏觀因素：把握趨勢，順勢而為
1.1.1 選擇比努力*重要
1.1.2 成功的真諦在於順勢而為
1.1.3 練就把握趨勢的思維能力
1.2 中觀因素：行業，還是行業
1.2.1 贏在起點未必笑到後
1.2.2 行業生命周期決定職業生涯高度
1.2.3 重要的不是企業大小
1.3 微觀因素：認識自我，揚長避短
1.3.1 事業有成卻遭遇“中年危機”
1.3.2 職業定位的基礎是認識自我
1.3.3 “行業+職能”定位職業坐標
附錄霍蘭德職業傾向測試（簡化版）
第2章 職業晉升的發展規律
2.1 職業晉升有規律
2.1.1 規律一：內外有別
2.1.2 規律二：路徑各異
2.1.3 規律三：階段明晰
2.2 職業晉升六階段
2.2.1 六階段劃分晉升之路
2.2.2 六階段視角剖析董明珠的晉升之路
2.2.3 從48位央企負責人看六階段發展規律
2.3 各階段晉升有重點
2.3.1 目標定位要精準
2.3.2 能力提升是關鍵
2.3.3 關繫積累別放松
附錄目標管理能力測評
第3章 準備期：從職場新人到行業專家
3.1 目標定位：找準角色，快速適應
3.1.1 放松心態，適應新環境
3.1.2 不可小覷文化衝擊
3.1.3 做新環境的整合者
3.2 能力提升：打造核心競爭力
3.2.1 多拿錢少做事，真的賺了嗎
3.2.2 核心競爭力讓你無可替代
3.2.3 努力成為行業專家
3.3 關繫積累：與同事打成一片
3.3.1 老同事怎麼把我當雜役
3.3.2 拿什麼和老同事“交換”
3.3.3 用印像管理為自己占得先機
附錄環境適應力測評
第4章 開始期：從管好自己到帶好團隊
4.1 目標定位：成為團隊**
4.1.1 誰是西遊團隊的靈魂人物
4.1.2 **團隊需要多元角色
4.1.3 如何駕馭多元化團隊
4.2 能力提升：施加有效影響力
4.2.1 管理團隊不如單兵作戰
4.2.2 領導力的核心是有效施加影響力
4.2.3 激發權力動機，鋪就發展之路
4.3 關繫積累：成為下屬的激勵來源
4.3.1 身體力行，還是至上
4.3.2 好的激勵並非金錢
4.3.3 這些激勵方法*有效
附錄團隊角色自測問卷
第5章 磨煉期：從管狀思維到網狀思維
5.1 目標定位：成為繫統思考的中層管理者
5.1.1 什麼是好的追責
5.1.2 思考要“見樹又見林”
5.1.3 練就網狀思維有方法
5.2 能力提升：培養全面的經營管理能力
5.2.1 不懂經營管理導致全盤皆輸
5.2.2 經營管理能力提升有層次
5.2.3 構建經營管理能力的金字塔
5.3 關繫積累：做一個積極的向上管理者
5.3.1 隻會執行還遠遠不夠
5.3.2 領導也需要“管理”
5.3.3 如何積極地向上管理
附錄全面管理能力測評之計劃能力
第6章 發展期：從管理者到***
6.1 目標定位：實現從管理者向***的跨越
6.1.1 管理者≠***
6.1.2 管理者和***差異巨大
6.1.3 從管理者向***實現轉變
6.2 能力提升：強化戰略思維能力
6.2.1 從戰術家到戰略家
6.2.2 狐狸和刺蝟，誰*擁有大智慧
6.2.3 三種技能加強戰略思維
6.3 關繫積累：實現從大內總管到外交家的轉變
6.3.1 “王氣”哪裡來
6.3.2 社會網絡關繫影響經營績效
6.3.3 近親不如遠鄰
附錄領導戰略思維能力測評
第7章 蛻變期：從獨當一面到**搭檔
7.1 目標定位：做一個合格的副手
7.1.1 韓信之死並非功高蓋主
7.1.2 七種類型定義副手角色
7.1.3 成為**副手有準則
7.2 能力提升：強化終身學習的能力
7.2.1 企業家需要終身學習
7.2.2 向學習型組織轉變
7.2.3 提升組織的學習能力
7.3 關繫積累：成為一把手的佳搭檔
7.3.1 良性搭檔要角色互補
7.3.2 經營情感賬戶，把握微妙關繫
7.3.3 把握關鍵技巧，投資情感賬戶
附錄情感賬戶對賬單
第8章 成熟期：從低調輔助到內聖外王
8.1 目標定位：明確企業在產業鏈的定位
8.1.1 全產業鏈戰略**企業飛躍
8.1.2 微笑曲線在對誰微笑
8.1.3 布局產業鏈，打通上下遊
8.2 能力提升：發展因時而變的管理能力
8.2.1 華為成功有秘訣
8.2.2 變革管理遵循冰山理論
8.2.3 三重任務助力變革管理
8.3 關繫積累：做到“吾日三省吾身”
8.3.1 自我反省化解王石的危機
8.3.2 謹防過度自信引來敗局
8.3.3 通過制度建設增強企業家理性
附錄變革管理能力測評
第9章 職業晉升六階段理論的應用
9.1 指引個人職業成長與晉升
9.2 幫助企業優化選用育留

第三，面對全新的環境和不確定的未來，留下理 所當然成為一種風險*小的*優選擇。
就在同事們各顯神通爭取留下的關鍵時刻，張楓 也算了另外一筆賬。雖然移動通信的基數和業務量無 法和固定電話同日而語，但增長的勢頭卻遠超固定電 話。當年，移動電話的業務增量幾乎與固定電話持平 ；由於基數小，同比增長近乎***。這是入戶率 達到70％以上的固定電話所無法比擬的。
雖然當時移動電話在中國的普及率還不到2％， 但張楓查找國外資料發現，1999年歐美發達**移動 電話的普及率已經十分涼人，北歐四國均達到60％以 上。
綜合這些數據，張楓發現，移動通信較低的用戶 數和營收總額，不僅不是劣勢，反而是巨大的發展優 勢。這意味著，新成立的中國移動通信在未來幾年將 會迎來高速發展，這是以固定電話為主要業務的中國 電信無法比擬的。
至於新環境的不確定，張楓覺得，隻要新公司有 巨大的發展潛力，機會反而*多。一方面作為新組建 公司，人員不可能一步到位，相比干部崗位已經飽和 的原公司，新公司晉升通道*為順暢；另一方面，新 公司擴張潛力巨大，未來會有*多的職位空缺，晉升 的機會自然*多。
想清楚了這幾個問題，張楓毅然地加入了新成立 的移動公司。十幾年過去，回望當年，張楓慶幸自己 做了一個無比明智的選擇。相比仍留在原公司的同齡 人，張楓的職位高出了好幾級，已經做到了省公司副 總的位子，收入自然也高出了一大截。
職業生涯的發展中，選擇和努力哪個*重要?張 楓的經歷再次證明，不努力固然不行，但選擇*加重 要。因為選擇決定了職業發展的方向和空間，相同的 努力程度，在不同高度的平臺上，收獲的成果一定不 同。
1．1．2成功的真諦在於順勢而為 一次選擇為張楓按下了職業晉升的快進鍵，這是 因為在關鍵時刻，張楓把握住了職業發展的關鍵性規 律：選擇*有發展潛力的職業平臺，借力上升、順勢 而為。從中國**富豪的年齡上，*容易看出順勢而 為所能產生的驚人效能。
互聯網是當今中國出產*多**富豪的行業。
2015年《福布斯》中國富豪榜顯示，前十大富豪當中 ，有六位來自於互聯網行業：阿裡巴巴的馬雲(1964 年生)、百度的李彥宏(1968年生)、小米的雷軍(1969 年生)、網易的丁磊(1971年生)、騰訊的馬化騰(1971 年生)、京東的劉強東(1974年生)。*為有趣的是， 這些互聯網大佬不僅出生日期扎堆在1964到1974的十 年間，而且他們創辦互聯網公司的時間都集中於1997 ～1999的三年裡。其中，雷軍在1998年成為金山軟件 的CE~)。
互聯網大佬年齡和創業年份扎堆的現像*非偶然 ，這是兩個因素共同作用的結果。**，在充滿想像 力和全新商業模式的互聯網領域，創業的*佳年齡段 是20～35歲，年輕本身就是一種競爭力；第二，1997 ～1999年，正是中國互聯網爆發式增長的三年。
正是因為在創業黃金期，趕上了新興的互聯網浪 潮，纔得以奠定他們如今互聯網大佬和中國**富豪 的地位。雖然近二十年來移動互聯網行業方興未艾， 但是占據行業和財富金字塔**的，始終是這幾位在 互聯網全面爆發之前就進入行業的先行者。
2015年《福布斯》中國富豪榜名列第四的雷軍， 就將自己創業成功的全部經驗總結為“順勢而為”。
換成另外一句話，就是“隻要站在臺風口，豬都能飛 起來”。所謂臺風口，正是大勢所趨的潮流中央。
1998年擔任金山軟件CEO的雷軍，在2010年創建 了小米。僅僅用了四年時間，雷軍就使小米從一個新 創品牌，成長為中**地手機***的行業 **。*加令人『京奇的是，在創立小米前，雷軍其 實從未涉足過手機硬件領域。
“如果逆勢而為，就算你付出了10倍於他人的努 力，可能也不會成功。小米能成功，首先是因為移動 互聯網這個大方向選對了。”在智能手機領域的成功 ，**取決於他對手機發展趨勢的準確研判。
2007年，蘋果推出了**代iPhone，引發了大眾 對智能手機的強力關注；2008年，搭載Android繫統 的手機誕生，智能手機蓬勃發展之勢初現。雖然以諾 基亞為代表的傳統手機依然占據著*大部分的市場份 額，但雷軍敏銳地觀察到了手機市場的未來發展趨勢 ：以諾基亞為代表的功能手機是通信工具，而以 iPhone為代表的智能手機，實際上是計算機，在新一 輪手機廠商的廝殺中，贏的全是蘋果、微軟這些廣義 的計算機公司；同時，移動互聯網的快速發展，讓智 能手機從一種**品越來越成為一種必需品。
正是因為找到了智能手機和移動互聯網這個尚在 形成中的“臺風口”，從未涉足過手機硬件領域的雷 軍，果斷創建了小米科技。雷軍不僅把小米手機定位 為高性能、高***的智能手機，還將整個小米公司 定位為移動互聯網公司，采用移動互聯網的思維和運 作方式，自主研發了一繫列智能產品。
雷軍的勝利在於對手機行業發展趨勢的準確研判 。在分析宏觀環境總體趨勢時，PEST分析是一個有力 工具。PEST是指對政治(Polltical)、經濟(。Ecc) nomic)、社會(Social)和技術(Techlaological)四 大類外部環境因素進行分析。P3-5