《成功是和自己的較量(王石哈佛問道)》是王石2012年2月從哈佛歸來首度開講，王石口述、優米網編著。
本書內容不僅完整記錄了王石在哈佛學習一年的心路歷程，*涵括了王石對於現代青年人的開導和誡勸，如何成功？如何克服痛苦？如何奮鬥？如何經營企業？什麼纔是真正的幸福？作為一位年過6旬的老人，他對自己的剖析和陳述陳懇而樸實，他對青年人的寄望和祝福殷切而真摯。

他是中國地產第一品牌的董事長，是房地產界的領軍人物。他是一名 戶外極限運動健將，曾走遍了世界兩極和七大最高峰。風光無限，他卻不 願坐享其成，隻向著自己內心的巔峰攀爬。五十歲，他第二次登頂珠峰； 六十歲，他隻身奔赴哈佛求學問道。 他是中國最具理想氣質的CEO。他是年輕人心中的企業家偶像。這一次 ，他隻願和年輕人聊一聊人生。那些比成功這件事兒更內在而不朽的一切 。《成功是和自己的較量(王石哈佛問道)》是王石2012年2月從哈佛歸來首 度開講，王石口述、優米網編著。 關於理想和落差，關於選擇與堅持。 《成功是和自己的較量(王石哈佛問道)》是中國最具理想氣質的CEO給 年輕人的成功箴言。更是一位六十歲的老人寄語奮鬥中迷茫青年人的人生 智慧。關於理想和落差，關於選擇與堅持，比成功更重要而不朽的一切。

**部分：出入哈佛
郁悶的後進生
半個殘疾人
帶著翻譯聽講座
全世界都知道珠峰
學習是一個長期的過程
學期結束小翻譯走了
從不敢應酬隻盼望星期六
殘疾人新生了
在哈佛喫什麼
哈佛橋的故事
三門課程隻聽了兩門半
董事長怎麼可以不在
在美國看美國
哈佛的幸福課VS珠峰頂上不幸福
落後美國150年？
在哈佛驗證萬科的拿來主義
有關日本的一個小例子
一個日本籍學生的故事
在哈佛享受辛苦的學習
找工作VS創業
年輕人*大的難關是不敢面對
機會之前的準備不要太功利
可讀之書**少，讀書是*好的“閱人”
湯因比的《歷史研究》
企業倫理哈佛見新知
不要浮躁，降低身份做自己
對80後刮目相看
管理自己的三大法寶
人生之後的規劃

第二部分：進退萬科
**桶金源於智慧積累，投機得不償失
萬科的故事纔剛開始
成功來自堅持
制度為王
寧可出國做二等公民也不行賄
不行賄很難，我也有過鬥爭
政策對企業的影響
萬科的轉折點
萬科是一家解決社會難題的公司
萬科是擁護調控的
政策已經開始微調
萬科要不要做老大
哈佛董事長
董事長要走得開
為什麼去哈佛
中國的人際關繫讓我胃出血
萬科為什麼能潔身自好
渴望第三種交流通道
哈佛三代中國留學生

第三部分：回首珠峰
登山熬兩個月，做企業已經熬了20年
直面死亡而後生
曾賭咒自己“再登珠峰不是人”
喜馬拉雅山的一公斤行動
登山是興趣，人生無法設計
人生貴在分清目標和結果
生命的意義是活著
無論是在日本、美國還是歐洲，我一定要去墓地看看
我的字典裡沒有妥協二字
我也害怕喪失追求的動力
下一個目標

也有人問我，你那麼大一個企業的董事長，**的事是很多的，怎麼 能夠做到心**沉浸在哈佛去做這些東西。這個心境是怎麼做到的？ 作為企業家來講，我去哈佛這件事也不是一個孤立的事件，不是一 時心血來潮說去就去了。之前我1999年辭去總裁的職務，就是辭去了CEO 的職務，之後就還當董事長。從那時起，我就把我的董事長和總裁的身 份進行了**嚴格的劃分。
辭了總裁之後你就不要再介入日常的事務，但作為董事長，要把握 的事情總體來講就是三件：**個是戰略決策，做事應該往哪個方向來 做，你董事長要來把握。第二個是用人，這個事做不做，不做了的話很簡 單。做的話，誰去做？當然不能是你董事長去做，決定誰去做，這是用 人。第三，是承擔責任。如果前兩個事已經定下來了，那就承擔責任，承 擔什麼責任呢？就是隻要下面出了事，自己就承擔責任。當然這是大概地 說，當董事長的一個把握，具體還有很多，這裡就不展開了。
一個現代企業制度的建立，是一個很長期的過程。辭去總裁職務之 前我也是一直致力這方面的。我在辭去總裁職務的時候有個辭職講演， 講了我認為我給萬科帶來了什麼： **，我選擇的行業就是房地產。如果這時候萬科再多元化，那當 然要做很多東西了，那要決策的**多，做不做，做不做，做不做，這 樣決策就很復雜了，成本很大。相反，專業化就很簡單，就是隻做房地 產，其他的不做。關於這個我有我的一些表述方式，就是說因為我不能 假定房地產一直很好，不好的時候怎麼辦？我說不好的時候，可能是我 不在的時候，所以我不在這個公司了，你們要怎麼改變策略戰略，我管 不著，對吧？但是我在，你們就不要想做其他的，這就是戰略決策，是 董事長要把握的，對吧？ 但是過了一段時間我又改變了說法，我是這樣表述的：我說即使我 不在，即使我離開這個公司，即使我離開這個世界，如果你們萬科要改變 經營模式，我會從骨灰盒裡伸出手來干擾你們。這樣講並不是說我陰魂不 散，舉個例子來講，這個就等於是戰略決策，不能猶豫，戰略把握不能今 天做這個明天做那個。當然做多元化也是一種戰略選擇，不是說做專業化 纔是戰略選擇。關鍵是選擇了之後就要定下來，不要搖擺不定。
第二，要建立現代制度。不建立制度，沒有制度，怎麼可以脫身 呢？要制度化而不是人治化。人治化那就可能根據這個**的情緒了， **情緒好了他可以網開一面，明天情緒不好，就會犯傻無數。怎樣擺 脫人治呢？這個就要靠制度，繫統的全套的**的制度。
第三，是建立一個經得起考驗的團隊。企業長久經營如何，從本質 上來講靠的不是你個人的意志，不是你**的魅力，*多的是團隊。隻 有一個強有力的有持續性的團隊，纔能帶來基業長青。
我作為企業的創始人、董事長，做的就是把行業確定了，制度確 定了，團隊也帶起來了。成功經營企業，*後體現在哪裡呢？體現在你 的品牌上。就是品牌建設，比如說我們優米網、優米學院，這個“優 米”就是個品牌。當然現在一提到利芬就和優米是等同的，是吧？做到 *後，可能它成功之後，沒有人知道創始人是誰董事長是誰。就像可口 可樂你知道它創始人是誰嗎？你知道它現在的CEO是誰嗎？不知道，這 沒關繫。這不影響它們作為一個企業的成功，我覺得這恰恰就是企業的 成功。為什麼說自己可以長期不管呢？因為我就是要這樣治理這樣建設 的，以這樣的企業為目標的。實際上這之前十年我一直在登山，那時也 是一離開就兩個月，就是公司不管我，我也不管公司，這並不影響萬科 的正常運營。
對我來講，本身就有意離開這個公司，雖說我是創始人，我的影 響力實際上是**大的。我隨意表態，可能自己認為就是隨便的個人看 法，不要把我的話當回事。但事實上我隻要在，我說的話人家怎麼會不 當回事呢，人家一定會很在乎我的話。我不在了，他們聽不見我在說什 麼了，自然而然就干擾不了他們了，所以他們是這樣一個過程。隻不過 我是把十年登山告一段落去讀書了。當然還有和自己選擇的關繫，我自 己也想讀書嘛。所以我就去了，這並不影響萬科。P28-30