了得網成功/勵志_比亞迪神話(王傳福的創業人生)/贏在創業書繫

在中國汽車產業充滿戲劇性的年代，凡能崛起的自主品牌總有其獨到的成長路徑和特殊的機遇。2008年12月15日，一直低調行事的王傳福在中國市場推出了世界**插入式混合動力轎車或雙模電動車F3DM，並且宣布將以其鐵電池和雙模電動車**世界新能源汽車的潮流，這無疑給中國乃至**的汽車界帶來了一次震撼。
與其他**自主品牌汽車相比，它竟然不按常規出牌，沒有在傳統造車路徑上喫力地追趕**的世界汽車巨頭，而是走出了一條自己獨特的發展路徑。王傳福一向宣稱自己手中握有一個“核**”——電動車整體解決方案。雙模：F3DM在深圳的上市，代表了中國自主品牌企業日趨成熟，在新能源汽車技術的產業化道路上，已經能夠與主流跨國汽車企業站在同一條起跑線上。
如果比亞迪僅像**有些企業那樣，打著新能源的旗號去“忽悠”上級來騙取課題費那就不值得一提了。在世界車壇上，嘗試發展電動車的並非比亞迪一家，日本、歐美都是早在比亞迪進軍汽車領域之前就開始著手研發了。但是它們都是主機廠聯手電池企業以尋求突破。比如，日本整車巨頭與日本電池大腕進行一對一業務結盟或資本合作，歐美整車巨頭也是與**電化學龍頭企業進行聯手，幾乎沒有一家企業像比亞迪這樣把整車和電池合二為一的，王傳福把自身電池和IT產業直接嫁接到整車產業上，重新改寫世界汽車業的遊戲規則和歷史。
作為比亞迪****雙模電動車，F3DM在純電動模式下的續航裡程能夠達到100公裡，比亞迪不僅在**插電式電動車研制和生產中取得**地位，聲稱在鐵電池技術上也取得了功率、充電、安全方面的突破性進展，而且王傳福還說，其車用電池繫統的成本**日本同行20年。據說本田(美國)就是考慮到自己插電式混合動力車的電池成本缺乏競爭力而暫時退出這塊市場。
但是，就任何一家研制生產電動汽車的廠家來說，要想在電動車領域內大行其道，必須解決成本這一*大的商業化瓶頸。
人們看到的是比亞迪風風光光的**，誰又能想到當初王傳福選擇進入汽車行業時的情景。全公司幾乎所有人都反對、基金股東威脅要減持比亞迪股票，但王傳福還是堅持於2003年買下了秦川汽車。因為他認定要借助比亞迪強大的IT電池產業獨特的優勢和基礎切換到電動車產業。他要使中國汽車企業**次在汽車技術新領域中能夠在與跨國公司競爭中勝出，扭轉改變中國在世界汽車工業中的格局。
王傳福的勝出，不僅是憑借著比亞迪強大的電池優勢，而且其獨特的生產方式也正支撐著比亞迪與世界汽車巨頭一爭高下。
比亞迪的汽車生產方式，可以說與中外傳統汽車企業**不同。一般來說，汽車廠商應該盡可能高比例地對外采購裝車零部件，這樣可以強化生產效率和分散投資風險。國外的汽車企業甚至開始把傳統白干的“四大工藝”中的衝壓和塗裝都分包出去。汽車企業的生產和商務運作所能退到的底線隻是掌握車型研發、品牌和渠道。而比亞迪卻反其道而行之，把一級供應商到三級供應商所生產的零部件全部由自己來生產，從模具加工延伸到內飾乃至漆料的自制，自成產業鏈體繫，配套成龍。
事實上，原先**許多國有大型汽車企業也嘗試過垂直配套體繫，但基本上都以失敗告終，即使美國的通用和福特*終也不得不把自身的零部件集團分割出去了事。唯獨例外的是日本豐田繫和韓國現代起亞繫的配套企業群體都和主機廠有著資本的紐帶，較歐美主機廠具有*加垂直和*具競爭力的供應鏈體繫。
王傳福說：“我們造汽車和別人不一樣，我們什麼零部件都造。別人是專業化分工，我們是大而全。這就是比亞迪在戰略上的一個創新。” 比亞迪的“反向”自我配套，不僅可以保證整車和零部件的開發作為整體同時進行，而且在保證同等品質要求的前提下比外購部件在價格上凸顯競爭力，其成本之低是國有、合資和其他自主品牌汽車企業所無法比較的。傳統汽車企業雖然連續每年都壓低外部供應商的采購價格，但卻永遠難以反映供應商成本改善績效。
比亞迪的垂直整合的範圍很廣，甚至涉及到模具、夾具、噴塗、測試和組裝生產線設備的制作。傳統的電池企業要生產動力電池，首先必須把設備廠商聚集起來商量，等設備商明白需求並研究出新的設備以後，工廠再進行采購用於生產，因此整個周期至少要耽誤2～3年時間，也可以說技術要落後2～3年。對此，王傳福說：“我們F3雙模電動車的所有生產設備都是比亞迪自己設計制造的，這和日本工廠不一樣，它們所有的設備都是采購，因此會比我們落後很多年。” 比亞迪的飛速發展以及在電動汽車領域的潛力，引起了一向不觸電“ 高科技”的巴菲特的濃厚興趣，2008年，巴菲特將投資的“繡球”拋給了比亞迪。巴菲特的人股，王傳福不僅得到了資金的支持，而且，他還借助巴菲特的力量，將電動汽車打入美國市場。P5-7

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