●章為什麼許多公司的績效激勵沒有用/1
●1.1績效激勵在企業管理中的遇到的困惑/2
●1.1.1績效激勵失敗的N種表現/2
●1.1.2員工為什麼反對績效/3
●1.1.3績效激勵失敗的N種做法/6
●1.1.4案例:兩家企業的績效考核結果/8
●1.2績效管理的基本知識/9
●1.2.1績效管理的目的/9
●1.2.2績效管理的四大步驟/11
●1.2.3績效合同的三個組成部分/12
●1.3新老員工績效管理上的困惑/12
●1.3.1企業管理中新員工和老員工績效得分的現狀/12
●1.3.2績效得分是算出來的,不是打出來的/14
●第2章績效指標的三級分類/15
●2.1公司層面的績效指標提取/16
●2.1.1績效指標提取的五個步驟/16
●2.1.2案例:麥當勞如何通過關鍵成功要素提煉關鍵業績指標/24
●2.1.3案例:某銀行如何把目標分解到各分支行/27
●2.2部門層面的績效指標提取/31
●2.2.1部門績效和部門經理績效的區別/31......
內容簡介
本書是一本講述人力資源績效量化管理的方法論及實戰運用的圖書。量化績效“3×3”體繫的邏輯共有三個重點:3個要素。三個要素是指績效合同的三個要素,績效指標、績效權重、目標值,隻要把這三部分內容填滿就可以。3個層次指標。指績效指標的三個層次,公司層面的績效指標,部門層面的績效指標,個人層面的績效指標。在績效體繫的設計中,必須明確這三部分內容的指標,缺一不可。指標量化。許多管理者對指標考核犯難,主要是不知道如何把指標進行量化。如果不量化的話就很難對指標進行合理的打分,大家在打分的時候難免有分歧。如果能有效的做到量化,在打分的時候就變成了簡單的計算,並且不會有歧義,這樣就使績效變得越來越簡單。管理大師彼得·德魯克曾說過的一句經典的話叫做“管理就是要可衡量,能量化的盡量量化”,所以就需要遵循一個原則“不能量化的就不要考核,隻要考核的指標就盡量做到量化”。