●中文版序
前言
引言——我們正在解決什麼問題？
致謝
迷你術語表
第壹章我們為什麼需要改善文化
組織文化的ABC
什麼是改善文化？
向弗吉尼亞·梅森醫療中**習如何適應
改善文化作為延伸轉移的對策
人類的適應能力是戰略性競爭優勢
日本文化中，改善真的更容易嗎？
第2章改善的真正含義
改善中“善”的真正含義
改善的重新定義
改善在美國的起源
創意建議繫統
聖弗朗西斯健康中心的簡單變革改善
改善周源自於哪裡？
改善是日本歷史的產物，而不是日本文化的產物
日本人的團隊協作是什麼？
一段關於想法被采納和應用的歷史
改善與創新的錯誤二分法
伊萊克斯研發團隊的改善
豐田合成株式會社確保員工通過改善開發新產品和新客戶
組織DNA中的科學方法
第3章改善文化的核心信念
誠信、核心信念和改善行為
捷普電子驅動精益六西格瑪部署的指導原則
戒律、要點、信條和原則
豐田戒律及其對豐田文化的影響
豐田高層的管理信條
美捷步公司核心價值觀的明確定義
從核心信念到共同目標
美敦力公司“與長期目標保持一致”的信念
新聯合汽車制造公司關於“停止並修復”的信任與安全
尊重個體及其發展
像教練一樣服務內部客戶
中尾千尋先生真的隻說了“兩個騾子”嗎？
緊迫感、連接、共識
在組織之外分享美好
信念、決策和我們的命運
第4章改善決策
組織文化作為決策過濾器
基於傳統的決策
基於權力的決策
基於“多數原則”的決策
基於“艱難試驗”的決策
務實的決策
科學的決策
適應性決策
霍尼韋爾從“我的路或高速公路”到改善之路的轉變
改善轉型為什麼會成功？
克萊斯勒公司基礎廣泛的技能培養
創建精益改善文化的戰略決策
第5章實踐中的改善戰略
戰略是權宜之計
策略部署：PDCA循環應用於戰略
重要的少數：改善所有事項還是關鍵事項？
接球：改善與組織目標協同
洛克希德·馬丁公司的過程與結果協同
從運營改善到戰略改善
計劃不會按計劃進行
第6章日常改善
維持標準
領導者應該在現場投入多少時間？
每日改進
FastCap公司的每日員工培養
Sonae零售公司的團隊建設項目
簡易改善的難點是什麼？
第7章改善團隊的情緒狀態
人格、情緒、邏輯
幫助人員度過變化曲線
改善周的三大目的
Wiremold公司在改善過程中建立情感參與
一周內發生巨大變化
改善團隊發布日
ThedaCare公司引導者在改善周中的角色
新鄉重夫在Hill-Rom公司指導的改善周
為什麼豐田不做改善周，而你需要
跟進行動與遵從行動
從改善周結果到改善文化
第8章維持改善文化
生存的概率
維持就是改變
通過習慣維持
正向強化和負向強化循環
建立期望行為的模型
Vibco公司通過溝通維持
通過分享維持
赫爾曼·米勒公司自上而下的領導支持
卡斯公司的持續改善之道
我們做事的方式
第9章改善轉型的組織準備
最高管理層的承諾
與長期目標保持一致的改善
羅托魯阿區議會相信卓越的服務
穩定性、安全性和安全保障
博世文化變革的中層管理準備
管理者的角色轉變：從領導到老師，從控制到支持
創造改善時間
找到一個平穩的試點來開始
擁抱變革的俄勒岡社區信用社
從文化轉變的觀念開始
第壹0章直面文化巨人
轉型為什麼會失敗
聖弗朗西斯健康中心克服對改善的文化障礙
轉動文化大輪：Plan-計劃，Do-執行，Check-檢查，Action-處理
你正在解決什麼問題？
參考文獻
關於改善研究院