●部分 ERP原理與管理思想
章 Gartner公司是如何提出ERP的
1.1 Gartner的研究報告
1.2 ERP誕生的歷史背景
1.3 Gartner定義的深遠影響
1.4 制造業信息化行業細分與環境
1.4.1 信息化需求因行業而異
1.4.2 信息化必要的外部環境
1.5 ERP內部集成與MRP II
第2章 從優化業務流程談信息集成的必要性
2.1 信息化與流程優化的關繫
2.1.1 全局觀念和全流程
2.1.2 增值與共贏――優化流程的終極目的
2.1.3 優化流程的概念
2.1.4 流程的可視化
2.2 信息集成與實時共享
2.2.1 信息孤島割斷了流程
2.2.2 信息集成與實時共享
2.2.3 信息集成的條件
2.2.4 效益是人用出來的
第3章 用信息集成的觀念理解MRP到ERP II
3.1 MRP――產供銷物料信息集成
3.2 MRP II――物流資金流信息集成
3.3 ERP――供需鏈信息集成
3.3.1 企業生存的外部因素
3.3.2 ERP的發展過程
3.3.3 協同商務與協同文化
3.3.4 ERP繫統的支持平臺
3.3.5 小結
第4章 物料信息的集成
4.1 集成物料信息的模型
4.1.1 獨立需求與相關需求
4.1.2 物料信息集成的數據模型
4.2 MRP運算的邏輯流程
4.3 MRP繫統――需求與供應的平衡
4.4 MRP不考慮能力限制嗎
第5章 ERP計劃的時間概念
5.1 提前期
5.2 時間三要素
5.2.1 計劃期
5.2.2 時段
5.2.3 時區與時界
5.2.4 時區與定單狀態
5.3 5種作業時間
第6章 效益指導物流――MRP II
6.1 戰術與戰略的統一
6.2 物流與資金流信息集成
6.2.1 靜態集成
6.2.2 動態集成
6.3 正確理解財務和業務的關繫
6.3.1 過程和結果的關繫
6.3.2 財務管理內涵的變革
6.4 MRP II的其他功能擴展
6.5 MRP II基本子繫統配置
第7章 全球經濟與供需鏈管理
7.1 供需鏈的意義
7.2 形成供需鏈的5種流
7.2.1 信息流
7.2.2 物流
7.2.3 資金流
7.2.4 增值流
7.2.5 業務流
7.3 供需鏈管理與信息技術應用
7.3.1 供需鏈管理戰略
7.3.2 應用繫統與信息集成覆蓋範圍
7.3.3 供需鏈管理與協同文化
第8章 ERP的相關管理理念
8.1 主要相關管理理念
8.2 敏捷制造
8.3 精益生產與準時制
8.4 約束理論
8.4.1 優化生產技術
8.4.2 TOC的基本點
8.5 價值鏈
8.6 全面質量管理
8.7 六西格瑪
8.8 業務流程重組
8.9 現代經濟學原理
第9章 ERP內外信息集成要點
9.1 ERP內部集成的擴展功能
9.2 ERP外部集成的擴展功能
9.2.1 外部集成的任務與手段
9.2.2 客戶關繫管理（CRM）
9.2.3 供應鏈管理（SCM）
9.3 大集成趨勢
0章 高管團隊工程與企業文化
10.1 做前人沒有做過的事
10.2 實施ERP的動因
10.2.1 形形色色的動因
10.2.2 我要干與要我干
10.3 高管團隊工程是決定ERP成敗的決定因素
10.3.1 “一把手工程”實質是“高管團隊工程”
10.3.2 支持源於收益
10.3.3 兩個標志――明白人和自己用
10.3.4 目標方法考核
10.3.5 建設復合型人纔隊伍
10.4 怎樣纔能不陷入誤區
10.4.1 常見誤區類型
10.4.2 上線就是成功嗎
10.4.3 ERP就是軟件嗎
10.4.4 怎樣看待國情
10.4.5 管理模式的國界
10.5 制造業的目標與企業文化
10.5.1 制造業的目的
10.5.2 建立實施ERP的企業文化
1章 ERP在我國的發展歷程
11.1 發展歷史
11.1.1 起步
11.1.2 外國軟件商湧入
11.1.3 國產軟件的興起
11.2 ERP繫統在我國推行的問題
11.2.1 企業高管認識問題
11.2.2 規範市場問題
11.2.3 宣傳普及問題
11.2.4 壯大隊伍問題
11.2.5 交流提高問題
11.2.6 大中小集成問題
第2部分 ERP內部集成的應用
2章 制造業的生產類型和需求響應策略
12.1 離散生產與流程生產
12.1.1 離散生產
12.1.2 流程生產
12.2 需求響應策略
12.2.1 需求周期與供應周期
12.2.2 需求響應策略的類型
12.2.3 產品生命周期與需求響應策略
3章 基礎數據
13.1 數據規範與準確性
13.1.1 信息化管理需要綠色信息
13.1.2 保證數據準確的措施
13.2 數據類型
13.3 主要基礎數據
13.4 字段類型
4章 編制物料清單
14.1 物料和產品結構
14.1.1 物料的定義和特性
14.1.2 產品是由眾多“單層結構”組成的
14.1.3 編制物料清單的順序
14.2 物料分類
14.3 物料編碼
14.3.1 物料編碼的基本要求
14.3.2 物料編碼含義問題
14.3.3 其他注意事項
14.3.4 相關的對照代碼
14.4 物料主文件
14.5 物料清單
14.5.1 物料清單的作用
14.5.2 制造BOM與設計BOM
14.5.3 建立物料清單的方法
14.5.4 物料清單的類型
14.5.5 虛擬件
14.5.6 模塊化物料？單
14.5.7 產品結構的類型
14.6 設計變更通知
14.7 物料清單的準確度
5章 需求管理
15.1 需求管理的意義
15.2 需求類型與需求響應策略
15.2.1 分銷需求
15.2.2 銷售合同（定單）
15.2.3 需求預測
15.2.4 其他需求
15.3 CPFR模式
15.4 創造需求
15.5 銷售管理
15.5.1 銷售管理的內容
15.5.2 客戶信息
6章 計劃與控制
16.1 計劃與控制的作用
16.2 計劃與控制流程
16.3 經營規劃
16.4 銷售與運作規劃
16.4.1 銷售與運作規劃的定義
16.4.2 銷售與運作規劃的作用
16.4.3 銷售與運作規劃與主生產計劃的區別
16.4.4 銷售與運作規劃的編制
16.5 主生產計劃
16.5.1 作用與意義
16.5.2 計劃對像與方法
16.5.3 MPS報表及其應用
16.5.4 需求計算
16.5.5 計劃的重排與部分修訂
16.5.6 主生產計劃員
16.5.7 保持計劃穩定可行
16.6 物料需求計劃
16.6.1 作用與意義
16.6.2 MRP的信息處理
16.6.3 不同產品不同層次相同零件的MRP運算
16.6.4 考慮損耗的MRP運算
16.6.5 考核MRP執行業績的主要指標
16.7 特殊生產類型的計劃
16.7.1 定單組裝與多層MPS
16.7.2 定單設計與項目計劃
16.7.3 重復生產與有限能力排產
16.7.4 分銷資源計劃
16.7.5 流程工業的計劃特點
7章 能力計劃與排產
17.1 能力計劃流程
17.1.1 遠期能力計劃
17.1.2 中期能力計劃
17.1.3 近期能力計劃
17.2 物料計劃與能力計劃
17.2.1 間歇式生產
17.2.2 流水式生產
17.3 能力計劃基礎數據
17.3.1 工作中心
17.3.2 工藝路線
17.3.3 加工提前期的作業時間
17.3.4 工作日歷
17.4 粗能力計劃
17.4.1 輸入與輸出信息
17.4.2 運算方法
17.5 能力需求計劃
17.5.1 邏輯流程圖
17.5.2 工作中心能力負荷圖
17.5.3 追溯負荷
17.6 投入產出控制
17.7 有限能力排產（FCS）
17.8 約束理論的D-B-R法
17.9 不錯計劃與排產（APS）
17.10 關鍵路線與關鍵鏈
17.11 小結
8章 生產作業控制
18.1 控制的意義和內容
18.2 計劃指令
18.2.1 加工單
18.2.2 派工單
18.3 反饋信息
18.3.1 工序跟蹤報告
18.3.2 工作中心完工報告
18.4 確定工序優先級
18.5 常用調度措施
18.6 拉動作業
18.6.1 看板作業
18.6.2 反衝法
18.7 制造執行繫統
9章 庫存管理
19.1 物料管理
19.1.1 物料管理的重要性
19.1.2 物料經理
19.2 庫存管理
19.2.1 庫存控制
19.2.2 庫存目的
19.2.3 庫存費用
19.2.4 庫存事務
19.3 安全庫存與安全提前期
19.3.1 安全庫存
19.3.2 安全提前期
19.4 定貨批量
19.4.1 批量規則
19.4.2 批量增量
19.4.3 損耗及有效成分
19.5 補充庫存的方法
19.5.1 定貨點法
19.5.2 兩箱法
19.6 庫存盤點
19.6.1 物料的ABC分類
19.6.2 循環盤點
19.6.3 維護庫存信息的準確性
19.7 倉庫與貨位
19.8 庫存與業務的集成關繫
19.8.1 ERP繫統庫存臺賬的特點
19.8.2 信息集成在庫存臺賬上的體現
19.9 小結
第20章 采購管理
20.1 采購管理的重要性
20.2 成本由誰定調
20.3 采購管理觀念的轉變
20.3.1 合作伙伴
20.3.2 協同作業
20.4 采購模式和采購流程
20.4.1 間歇式定貨生產
20.4.2 重復性生產與VMI
20.5 總體擁有成本的應用
20.5.1 TCO概述
20.5.2 TCO分析
20.6 選擇供應商
20.6.1 供應商分類
20.6.2 選擇供應商的標準
20.6.3 減少同一物料供應商的好處
20.6.4 供應商業績評價
20.7 集中與分散采購
20.8 自制與外購決策
20.8.1 處理自制轉外購的方法
20.8.2 影響自制與外購決策的因素
第21章 產品成本
21.1 管理會計
21.1.1 財務會計與管理會計
21.1.2 標準成本體繫
21.2 責任會計制
21.2.1 責任會計的原則
21.2.2 成本中心
21.2.3 利潤中心
21.3 產品成本構成
21.3.1 成本構成
21.3.2 直接成本與間接成本
21.3.3 變動成本與固定成本
21.4 產品成本計算
21.4.1 計算產品成本的基礎數據
21.4.2 產品成本計算方法
21.4.3 間接費分配
21.5 作業成本法
21.5.1 作業成本法的意義
21.5.2 作業成本法的間接費分配
21.5.3 計算步驟
21.6 成本類型
21.6.1 標準成本
21.6.2 實際成本
21.6.3 模擬成本
21.7 成本差異分析
21.7.1 直接材料成本差異
21.7.2 直接人工成本差異
21.7.3 變動間接費差異
21.7.4 固定間接費差異
21.8 決策應用
21.8.1 貢獻毛益
21.8.2 差量分析
21.8.3 本量利分析
21.8.4 盈虧平衡點分析
21.8.5 預測利潤和目標銷售量
21.8.6 定價決策
第3部分 項目管理與ERP實施
第22章 項目管理
22.1 實施ERP必須運用項目管理
22.2 ERP項目的項目周期
22.2.1 項目周期的起點和終點
22.2.2 項目周期的階段劃分
22.2.3 項目實施周期的跨度
22.3 ERP項目管理的基本內容
22.4 前期階段
22.4.1 前期工作的內容
22.4.2 決策
22.5 項目定義
22.6 工作分解與項目計劃
22.6.1 工作細分結構
22.6.2 編制項目計劃
22.6.3 控制項目計劃
第23章 項目組織
23.1 誰唱主角
23.2 ERP項目組織
23.2.1 組織層次
23.2.2 領導小組
23.2.3 實施小組
23.2.4 職能業務組
23.3 中層經理的作用
23.4 項目經理人選
23.4.1 項目經理的條件
23.4.2 項目經理的權限
23.4.3 項目經理工作注意事項
23.5 創建團隊精神
第24章 防範風險與成功的條件
24.1 風險管理
24.1.1 ERP項目的風險是可以防範的
24.1.2 ERP項目的主要風險
24.2 成功率的爭議
24.3 先天條件
24.4 後天條件
24.5 誰對ERP項目成功負責
24.5.1 軟件商能對成敗負責嗎
24.5.2 能否成功在於企業自身
第25章 管理診斷與需求分析
25.1 企業戰略與信息化戰略
25.2 標杆管理與差距分析
25.3 管理診斷與宏觀需求分析
25.3.1 管理診斷與因果分析
25.3.2 宏觀需求分析
25.4 微觀需求分析
25.4.1 業務流程分析
25.4.2 信息流程分析
第26章 投資效益分析
26.1 投資效益分析的必要性
26.2 投資和回報的估算
26.2.1 不要忽略任何資金投入
26.2.2 效益從何而來
26.2.3 定性效益
26.3 分析方法
26.3.1 淨現值流曲線與回收期
26.3.2 敏感性分析
第27章 項目目標
27.1 制定目標的必要性
27.2 制定目標的注意事項
27.3 ERP項目目標舉例
27.4 選型前必須完成的工作
第28章 制造業行業特點與選型
28.1 制造業的行業分類及“行業解決方案”
28.2 選擇ERP產品
28.2.1 勿為名稱所誤
28.2.2 如何看待ERP產品
28.2.3 如何看待實施服務
28.2.4 如何看待價格
28.2.5 業務繫統配置
28.3 選型的知理知己知彼流程
28.3.1 規範選型流程
28.3.2 先軟件後硬件
28.4 具體選型步驟
28.5 洽談注意事項
28.6 對選型的幾點忠告
28.7 自行開發與更新問題
28.8 國產ERP產品和進口ERP產品
28.9 選擇咨詢公司
28.10 項目監理
28.11 雙向選擇問題
第29章 ERP實施要點
29.1 ERP內部集成的實施進程
29.1.1 由裡及外
29.1.2 實施進程
29.2 兩個重要裡程碑和四個關鍵環節
29.3 培訓工作
29.3.1 培訓工作的重要意義
29.3.2 培訓內容
29.3.3 培訓工作中容易忽視的問題
29.3.4 教室與教具
29.3.5 制作投影片注意事項
29.4 數據準備
29.4.1 信息化管理對數據的要求
29.4.2 影響數據準確的因素
29.4.3 數據的準確性與合理性
29.5 模擬運行
29.5.1 模擬運行的意義
29.5.2 模擬運行的層次
29.6 工作準則與工作規程
29.7 繫統切換
第30章 變革管理
30.1 變革管理的目的
30.2 如何看待和克服阻力
30.3 值得參考的變革要領
30.4 變革與文化
30.5 推動變革的幾個環節
第31章 業務流程重組
31.1 業務流程重組的必要性
31.2 正確理解業務流程重組
31.3 業務流程重組注意事項
31.4 業務流程重組與信息技術
31.5 信息技術應用與流程重組
31.5.1 MRP應用與業務流程重組
31.5.2 供需鏈管理與業務流程重組
第32章 項目實施評價
32.1 業績評價是企業自我檢查的增值流程
32.2 評價必須對照目標
32.3 實施評價的“平衡記分卡”
32.3.1 平衡記分卡
32.3.2 ERP內部集成項目實施的“平衡記分卡”
32.4 MRP II評價方法借鋻與不足
參考文獻
我對ERP實質的理解