了得網管理_帶隊伍(中基層管理者執行力法則精華版)

4．化繁為簡有這樣一個故事，說的是：在一個充氣不足的熱氣球上，載著三位關繫著人類命運的科學家。第一位是環保專家，他可以拯救人類免於因環境污染而面f臨死亡的阨運。第二位是核專家，他有能力防止**性的核戰爭，使地球免於遭受滅亡的* 境。第三位是糧食專家，他能在不毛之地種植糧食，使幾千萬人脫離因饑荒而亡的命運。此刻熱氣球即將墜毀，必須丟出一個人以減輕載重，使其餘的兩人得以存活，請問該丟下哪一位科學家? 因為獎金數額龐大，應答的回信如雪片般從四處飛來。每個人都在自圓其說地闡述他們認為必須丟下哪位科學家的見解。*後，結果揭曉，巨額獎金的得主是一個小男孩。他的答案是：將*重的那位丟出去。
我們在為小男孩的答案拍案叫*的同時，也不難得出這樣一個結論：任何復雜的現像其實都有其一艘性規律，都可以從中找到簡單的分析及處理方式。簡單就是找尋規律，把握關鍵，遠離復雜、官僚和中庸。簡單管理不是粗糙管理、拋棄管理，而是找到規律，形成自然秩序，從而使執行起來*容易。
如何使紛繁復雜的管理變得簡單而又有效率，核心就是在部門中形成一種自然秩序。就像一個交響樂團，不論是大提琴手、小提琴手，還是號手，如果每個人都知道自己在什麼時候應該做什麼事情，那麼樂隊指揮起來就會得心應手。同樣的道理，如果管理者能夠讓員工擁有這樣的本領，在工作的鏈條上不再需要提醒和監督就能默契配合，知道該在何時做何事，實現人機合一，那麼部門內部的秩序也就形成了，工作就變得像呼吸一樣自然，管理也就變得簡單了，員工執行起來也會*加得心應手。
這個世界上許多事情原本都很簡單，卻因為人們復雜的思維模式而變得復雜。管理工作原本已經很復雜了，但還有許多管理者有意無意地給自己設置許多“圈套”。他們和這些復雜問題不斷鬥爭，並且依據*新的管理理論用一些他自己也不明確的方法來解決問題，這樣隻會適得其反。實際上，解決這些復雜的問題，*好的方法就是運用簡單思維。
英國奧卡姆人威廉的“思維經濟原則”所倡導的“無情地剔除所有無用的累贅”，被人們形像地稱為“奧卡姆剃刀”法則。他指出，現在有許多所謂的“現代文明成果”實際上都是有害無益的，而許多管理者正在被自己制造的麻煩壓垮——煩瑣的會議、復雜的企業文化、不明確的目標、煩瑣的執行流程等。這一切導致了部門、團隊的執行效率越來越差，人心越來越渙散……其實，問題都出在復雜化上，解決這所有的問題隻有一個辦法，那就是運用“奧卡姆剃刀”，結束復雜化，將復雜的問題簡單化，變成可供執行的具體化任務。
20世紀初期，亨利·福特將亞當·斯密的“勞動分工原理”和弗雷德裡克．泰勒的“制度化管理理論”，用於福特公司的汽車生產上，形成了汽車流水作業線和金字塔式的組織結構。在當時，這種精細分工和層層上報的結構模式，在很大程度上提高了工人的工作效率，並加強了經理人員對部門的控制與管理。因為在當時，工人素質低、勞動力廉價，且技術水平有限，把企業的經營過程分解為*簡單、*基本的工序，能夠使員工隻需重復一種簡單工作，這樣大大提高了工作質量和效率。
但是．到了20世紀80年代後，福特公司仍然還在采用上述管理理論，其弊端也就日漸顯露出來了。首先，分工過細使一個經營過程往往要經過若干個部門、環節的處理，整個過程運作時間長、成本高。另外，精細的分工增加了員工工作的單調性，致使工作和服務質量下降，員工缺乏積極性、主動性，責任感差。福特的這種遲緩的運作狀態，*導致了它在快速多變的市場競爭中處於被動地位。
其次，這種分段負責的管理模式，也導致了福特公司無人負責整個…… P94-95

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