作者慧曼集20年之管理心得而成《向佛學管理》一書。它告訴讀者，可以利用寺院管理的法則管理企業，在佛法中悟道，在成功管理中贏取利益與人心。
本書是寺院管理對企業管理的啟示。千年的寺院常有，百年的企業難尋。本書教你向寺院取經，跟方丈學做CEO。

寺院與企業一樣，都有生存與發展的壓力，但其 內部的人 員管理與事務安排的復雜程度絲毫不亞於企業。寺院 的僧人來 自各地，稟性、好惡、生活習慣、教育背景各不相同 ，並在主 觀上“舍親割愛、拋卻世間享樂”。因此，管理沒有 物質利益 牽掛與約束的寺院僧眾比管理企業更難。 為什麼延續千年的寺廟比比皆是，而傳承百年的 企業卻不 多見？ 《向佛學管理》一書將為您揭開寺院管理的秘密 。 《向佛學管理》由慧曼編著。

引子/1
第一章 打不走的和尚，留不住的員工
1.“當頭棒喝”新解/8
2.和尚為何打不走？/13
3.員工為何留不住？/18
4.資本主義精神探源/22
5.墨子·盧作孚·公司使命/26
6.“核心價值觀”不能隻是一句口號/29
第二章 從“僧眾”到“僧團”
1.齊達內的“鐵頭功”/38
2.禪宗與僧團/41
3.制度為何止不住浪費？/47
4.道德·叢林·僧團方陣/55
5.僧團軟實力的來源：六和敬思想/64
6.請職·退職·圓職/76
第三章 向方丈學做CEO
1.老板心中永遠的“痛”/82
2.方丈為何無煩惱？/85
3.外來的方丈好念經/89
4.議會決策與方丈權力/94
5.方丈的決策江湖/99
6.空降兵還是雇傭軍？/107
第四章 管理切忌**
1.不在其位，不謀其政/112
2.管理**一：上越下權/119
3.管理**二：下越上權/123
4.管理**三：邀寵/126
5.管理**四：同級越權/129
6.如何維護管理倫理？/132
第五章 疑人要用，用人不疑
1.李東生的反思/138
2.疑還是不疑？/142
3.“疑”心莫如“用”心/146
4.論跡不論心，論心無完人/149
5.三不欺的啟發/152
6.德纔困境/159
第六章 執行：“沒問題”一定會出大問題
1.企業界刮起了執行風/166
2.沒問題纔是大問題/169
3.寺廟管理執行中的“三如”/175
4.不教而授謂之殺/180
5.授之以漁，飽其終生/184
6.細節決定成敗？/190
第七章 凝聚力：執行力的源頭
1.向軍隊學執行/194
2.寺廟管理的邏輯/199
3.寺廟凝聚力來源一：寧靜、祥和的生活環境/203
4.寺廟凝聚力來源二：心靈和精神的皈依處/207
5.寺廟凝聚力的實踐/212
6.寺廟凝聚力的維護與強化：僧伽六和制度/219
第八章 布薩：僧人為什麼能主動懺悔
1.犯錯容易認錯太難/224
2.不犯戒，如何修行？/227
3.布薩：佛教懺悔儀式/232
4.布薩的立意和目的/239
5.僧眾的集體懺悔/247
6.食我/251
第九章 寺院教育：文明其行為，野蠻其思維
1.寺院也有教育嗎？/258
2.小沙彌眼裡的管理/262
3.寺院管理能力三三制/268
4.行為與規範的神聖化/271
5.管理制度神聖化/276

老板心中永遠的“痛” 方丈在寺院裡到底是一個什麼樣的角色？他與企 業的CEO有哪些相 同，又有哪些不同之處呢？ 相同之處很明顯，他們都是*高決策人，都有組 閣權。除此之外，他 們還有一個很有趣的相同點，那就是他們的產生辦法 。
企業中的CEO，按產生的方式可以分為兩種：一 種是內部提撥；一種 是“空降兵”——從企業外部引進。
寺院裡選任方丈的形式也有兩種，同樣一個是內 部提撥，一種是“空 降兵”。
這兩種方法的出現與佛法的傳承方法有關。按照 傳承方法，寺院可以 分為“子孫叢林”與“十方叢林”。兩種。
內部提撥是“子孫叢林”的傳統，“空降兵”則 是“十方叢林”的一 貫做法。
那些規模較小、財產屬性為私有的寺院就是“子 孫叢林”，也叫子 孫廟。廟產屬一僧或一繫僧人所有，可由他們自行處 理。住持繫師徒相 承，僧人們可以自由招收徒弟，可以剃度收徒但沒有 傳戒的資質。在子孫 叢林的出家僧人需要到十方叢林去受三壇大戒（即沙 彌戒、比丘戒和菩薩 戒），受戒後再回到本寺；而後又可以接引徒眾，薪 火相傳，使“子孫” 繁衍。因此，子孫叢林中的僧人之間都有著緊密的剃 度師徒關繫。子孫廟 的住持一般都是終身任職的，除非本人願意讓位。
當然，子孫叢林也可以改制為“十方叢林”，但 前提是必須獲得本寺 全體僧眾的同意。
相對應地，“十方叢林”的特征則是規模較大、 財產屬十方僧團所共 有、寺院住持則公請諸方名宿大德來擔當。與子孫叢 林可以改制的特點不 同的是，“十方叢林”不可以逆行改制為“子孫叢林 ”。
僅從“住持的產生由公請諸方名宿大德來擔當” 這一特征來看，“十 方叢林”的方丈確實類似於企業的“空降兵”。
在寺院管理中，這兩種方式並無好壞之分；但在 企業管理當中，兩 種方式卻各有優劣。前一種CEO，投資者或前任比較 了解，溝通成本比較 低，但局限性比較大，選擇餘地小。後一種選擇餘地 的問題雖然不存在 了，但溝通成本會增加。“空降兵”一旦出現品德和 能力上的問題，企業 可能會遭受滅頂之災。這樣的案例在現實的企業中屢 見不鮮。
1999年，廣東華帝集團有7位股東集體引退，轉 任董事，而經營權則 交由職業經理人姚吉慶打理，真正實施了兩權分離， 並由此而引起了全社 會的**關注，掀起了一場關於“呼喚職業經理人” 的大討論，連經濟學 泰鬥吳敬璉先生也大加贊賞。姚吉慶本人也因此成為 中國民營企業*早的 職業經理人。
中國企業管理的職業經理人風潮由此而拉開了序 幕。
姚吉慶出任華帝集團CEO之後沒有辜負華帝董事 會的厚望，交出了兩 份**像樣的成績單： 2000年，華帝公司銷售額比1999年增長15％，連 續6年蟬聯中國灶具銷 量**。其中，燃氣熱水器增長率高達40％，進入行 業前五名；煙機進人 行業十強。
在市場競爭激烈，燃具行業普遍不景氣的2001年 ，華帝集團的灶具和 燃氣熱水器仍然分別實現了15％和120％的增長，而 煙機*是實現了百分之 百的增長。
然而，由於不滿意新任CEO姚吉慶掌管下的華帝 “規模大利潤小”， 老板們又倒戈復出。2001年11月底，中國灶具老大華 帝集團宣布完成股份 制改造。這個舉措在這樣的一個背景之下，就顯得格 外引人注目。其主要 的變化在於，原華帝集團逾90％的員工被安排到股份 公司上班，而標志人 物姚吉慶卻並未出任股份公司總經理——他被架空了 。萬般無奈之下，姚 吉慶不得不於2002年3月31日辭去華帝集團總經理之 職。
“空降CEO”水土不服的現像也由此顯露端倪， 進而在中國企業管理 的人纔市場上流變著，而又持續不斷。
2002年，被稱為“打工皇帝”的用友總裁何經華 “下課”，王文京 重新出山並宣布將長期掌舵；2000年從SAP“空降” 到金蝶的黃驍儉重返 SAP…… “空降兵”由此而開始“燙手”了，弄得引進者 們伸手不是、縮手也 不能。
2005年，《經理人》雜志曾做過一個名為“痛苦 指數”的調查，結果 發現不管是知名大公司聯想、海爾、華為、長虹，還 是不知名的各式各樣 的小公司和家族公司，企業投資人所面臨的**個痛 苦的難題，竟然都是 找不到合適的高層職業經理人。痛苦指數高達65.3分 （滿分100），竟然比 第二痛苦的“股東之間爭吵不休，董事會無法就公司 發展方向達成一致” 高出16.6分，而其他幾個得分臨近的痛苦項之間的* 大分差卻不超過7分， 足見其痛苦之程度。於是，有文章分析說：經理人問 題已經成了中國老板 心中永遠的“痛”。
投資人的“痛苦”可分兩種：一種是職業經理人 達不到投資人的目 的，即沒有為投資人賺取如數的利潤。正如上文所提 到的，華帝的老板們 **強調利潤，而經理人姚吉慶則*強調市場規模。
另一種是經理人雖然 能為投資者賺取足額利潤，卻無法和投資人和睦相處 。聯想老一輩*** 柳傳志認為，中國目前根本沒有成熟的職業經理人制 度，他不相信能從外 部引進現成的、成熟的職業經理人。因此，早在1996 年，他就開始按照 “有能力，能幫企業賺到錢，把事做大；同時和前任 感情上有配合，關繫 好（即忠誠於前任）”這兩條標準，把楊元慶培養為 接班人。柳傳志在給 楊元慶的信中寫道：“找對像如果對方光漂亮（相當 於能力強）但不愛我 （相當於跟前任關繫不好），那又有什麼用？” P82-84