| | | 向佛學管理 | 該商品所屬分類:管理 -> MBA | 【市場價】 | 216-312元 | 【優惠價】 | 135-195元 | 【介質】 | book | 【ISBN】 | 9787515404004 | 【折扣說明】 | 一次購物滿999元台幣免運費+贈品 一次購物滿2000元台幣95折+免運費+贈品 一次購物滿3000元台幣92折+免運費+贈品 一次購物滿4000元台幣88折+免運費+贈品
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出版社:當代中國
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ISBN:9787515404004
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作者:慧曼
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頁數:281
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出版日期:2014-03-01
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印刷日期:2014-03-01
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包裝:平裝
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開本:16開
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版次:1
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印次:1
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字數:248千字
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作者慧曼集20年之管理心得而成《向佛學管理》一書。它告訴讀者,可以利用寺院管理的法則管理企業,在佛法中悟道,在成功管理中贏取利益與人心。 本書是寺院管理對企業管理的啟示。千年的寺院常有,百年的企業難尋。本書教你向寺院取經,跟方丈學做CEO。
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寺院與企業一樣,都有生存與發展的壓力,但其
內部的人
員管理與事務安排的復雜程度絲毫不亞於企業。寺院
的僧人來
自各地,稟性、好惡、生活習慣、教育背景各不相同
,並在主
觀上“舍親割愛、拋卻世間享樂”。因此,管理沒有
物質利益
牽掛與約束的寺院僧眾比管理企業更難。
為什麼延續千年的寺廟比比皆是,而傳承百年的
企業卻不
多見?
《向佛學管理》一書將為您揭開寺院管理的秘密
。
《向佛學管理》由慧曼編著。
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引子/1 第一章 打不走的和尚,留不住的員工 1.“當頭棒喝”新解/8 2.和尚為何打不走?/13 3.員工為何留不住?/18 4.資本主義精神探源/22 5.墨子·盧作孚·公司使命/26 6.“核心價值觀”不能隻是一句口號/29 第二章 從“僧眾”到“僧團” 1.齊達內的“鐵頭功”/38 2.禪宗與僧團/41 3.制度為何止不住浪費?/47 4.道德·叢林·僧團方陣/55 5.僧團軟實力的來源:六和敬思想/64 6.請職·退職·圓職/76 第三章 向方丈學做CEO 1.老板心中永遠的“痛”/82 2.方丈為何無煩惱?/85 3.外來的方丈好念經/89 4.議會決策與方丈權力/94 5.方丈的決策江湖/99 6.空降兵還是雇傭軍?/107 第四章 管理切忌** 1.不在其位,不謀其政/112 2.管理**一:上越下權/119 3.管理**二:下越上權/123 4.管理**三:邀寵/126 5.管理**四:同級越權/129 6.如何維護管理倫理?/132 第五章 疑人要用,用人不疑 1.李東生的反思/138 2.疑還是不疑?/142 3.“疑”心莫如“用”心/146 4.論跡不論心,論心無完人/149 5.三不欺的啟發/152 6.德纔困境/159 第六章 執行:“沒問題”一定會出大問題 1.企業界刮起了執行風/166 2.沒問題纔是大問題/169 3.寺廟管理執行中的“三如”/175 4.不教而授謂之殺/180 5.授之以漁,飽其終生/184 6.細節決定成敗?/190 第七章 凝聚力:執行力的源頭 1.向軍隊學執行/194 2.寺廟管理的邏輯/199 3.寺廟凝聚力來源一:寧靜、祥和的生活環境/203 4.寺廟凝聚力來源二:心靈和精神的皈依處/207 5.寺廟凝聚力的實踐/212 6.寺廟凝聚力的維護與強化:僧伽六和制度/219 第八章 布薩:僧人為什麼能主動懺悔 1.犯錯容易認錯太難/224 2.不犯戒,如何修行?/227 3.布薩:佛教懺悔儀式/232 4.布薩的立意和目的/239 5.僧眾的集體懺悔/247 6.食我/251 第九章 寺院教育:文明其行為,野蠻其思維 1.寺院也有教育嗎?/258 2.小沙彌眼裡的管理/262 3.寺院管理能力三三制/268 4.行為與規範的神聖化/271 5.管理制度神聖化/276
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老板心中永遠的“痛”
方丈在寺院裡到底是一個什麼樣的角色?他與企
業的CEO有哪些相
同,又有哪些不同之處呢?
相同之處很明顯,他們都是*高決策人,都有組
閣權。除此之外,他
們還有一個很有趣的相同點,那就是他們的產生辦法
。 企業中的CEO,按產生的方式可以分為兩種:一
種是內部提撥;一種
是“空降兵”——從企業外部引進。 寺院裡選任方丈的形式也有兩種,同樣一個是內
部提撥,一種是“空
降兵”。 這兩種方法的出現與佛法的傳承方法有關。按照
傳承方法,寺院可以
分為“子孫叢林”與“十方叢林”。兩種。 內部提撥是“子孫叢林”的傳統,“空降兵”則
是“十方叢林”的一
貫做法。 那些規模較小、財產屬性為私有的寺院就是“子
孫叢林”,也叫子
孫廟。廟產屬一僧或一繫僧人所有,可由他們自行處
理。住持繫師徒相
承,僧人們可以自由招收徒弟,可以剃度收徒但沒有
傳戒的資質。在子孫
叢林的出家僧人需要到十方叢林去受三壇大戒(即沙
彌戒、比丘戒和菩薩
戒),受戒後再回到本寺;而後又可以接引徒眾,薪
火相傳,使“子孫”
繁衍。因此,子孫叢林中的僧人之間都有著緊密的剃
度師徒關繫。子孫廟
的住持一般都是終身任職的,除非本人願意讓位。 當然,子孫叢林也可以改制為“十方叢林”,但
前提是必須獲得本寺
全體僧眾的同意。 相對應地,“十方叢林”的特征則是規模較大、
財產屬十方僧團所共
有、寺院住持則公請諸方名宿大德來擔當。與子孫叢
林可以改制的特點不
同的是,“十方叢林”不可以逆行改制為“子孫叢林
”。 僅從“住持的產生由公請諸方名宿大德來擔當”
這一特征來看,“十
方叢林”的方丈確實類似於企業的“空降兵”。 在寺院管理中,這兩種方式並無好壞之分;但在
企業管理當中,兩
種方式卻各有優劣。前一種CEO,投資者或前任比較
了解,溝通成本比較
低,但局限性比較大,選擇餘地小。後一種選擇餘地
的問題雖然不存在
了,但溝通成本會增加。“空降兵”一旦出現品德和
能力上的問題,企業
可能會遭受滅頂之災。這樣的案例在現實的企業中屢
見不鮮。 1999年,廣東華帝集團有7位股東集體引退,轉
任董事,而經營權則
交由職業經理人姚吉慶打理,真正實施了兩權分離,
並由此而引起了全社
會的**關注,掀起了一場關於“呼喚職業經理人”
的大討論,連經濟學
泰鬥吳敬璉先生也大加贊賞。姚吉慶本人也因此成為
中國民營企業*早的
職業經理人。 中國企業管理的職業經理人風潮由此而拉開了序
幕。 姚吉慶出任華帝集團CEO之後沒有辜負華帝董事
會的厚望,交出了兩
份**像樣的成績單:
2000年,華帝公司銷售額比1999年增長15%,連
續6年蟬聯中國灶具銷
量**。其中,燃氣熱水器增長率高達40%,進入行
業前五名;煙機進人
行業十強。 在市場競爭激烈,燃具行業普遍不景氣的2001年
,華帝集團的灶具和
燃氣熱水器仍然分別實現了15%和120%的增長,而
煙機*是實現了百分之
百的增長。 然而,由於不滿意新任CEO姚吉慶掌管下的華帝
“規模大利潤小”,
老板們又倒戈復出。2001年11月底,中國灶具老大華
帝集團宣布完成股份
制改造。這個舉措在這樣的一個背景之下,就顯得格
外引人注目。其主要
的變化在於,原華帝集團逾90%的員工被安排到股份
公司上班,而標志人
物姚吉慶卻並未出任股份公司總經理——他被架空了
。萬般無奈之下,姚
吉慶不得不於2002年3月31日辭去華帝集團總經理之
職。 “空降CEO”水土不服的現像也由此顯露端倪,
進而在中國企業管理
的人纔市場上流變著,而又持續不斷。 2002年,被稱為“打工皇帝”的用友總裁何經華
“下課”,王文京
重新出山並宣布將長期掌舵;2000年從SAP“空降”
到金蝶的黃驍儉重返
SAP……
“空降兵”由此而開始“燙手”了,弄得引進者
們伸手不是、縮手也
不能。 2005年,《經理人》雜志曾做過一個名為“痛苦
指數”的調查,結果
發現不管是知名大公司聯想、海爾、華為、長虹,還
是不知名的各式各樣
的小公司和家族公司,企業投資人所面臨的**個痛
苦的難題,竟然都是
找不到合適的高層職業經理人。痛苦指數高達65.3分
(滿分100),竟然比
第二痛苦的“股東之間爭吵不休,董事會無法就公司
發展方向達成一致”
高出16.6分,而其他幾個得分臨近的痛苦項之間的*
大分差卻不超過7分,
足見其痛苦之程度。於是,有文章分析說:經理人問
題已經成了中國老板
心中永遠的“痛”。 投資人的“痛苦”可分兩種:一種是職業經理人
達不到投資人的目
的,即沒有為投資人賺取如數的利潤。正如上文所提
到的,華帝的老板們
**強調利潤,而經理人姚吉慶則*強調市場規模。 另一種是經理人雖然
能為投資者賺取足額利潤,卻無法和投資人和睦相處
。聯想老一輩***
柳傳志認為,中國目前根本沒有成熟的職業經理人制
度,他不相信能從外
部引進現成的、成熟的職業經理人。因此,早在1996
年,他就開始按照
“有能力,能幫企業賺到錢,把事做大;同時和前任
感情上有配合,關繫
好(即忠誠於前任)”這兩條標準,把楊元慶培養為
接班人。柳傳志在給
楊元慶的信中寫道:“找對像如果對方光漂亮(相當
於能力強)但不愛我
(相當於跟前任關繫不好),那又有什麼用?”
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