《我要的是好態度》這本書，為你做出準確而明智的招聘選擇提供了全新的工具。你做好了進入下一階段的準備時，可以在這本書中認證自己的能力。無論是在線項目還是現實中的項目，將為你(以及你公司中的每一位招聘主管)挑選態度*好的員工帶來一組**的技能。此外，如果你自己也在找工作，把這些技能寫到簡歷中去，會為你的簡歷增色不少。本書由馬克·墨菲著。

《我要的是好態度》這本書，的全部內容，就是闡述怎樣挑選、面試 、招聘態度好的員工，以及怎樣評估人們的態度甚至教育員工哪些態度是 好態度。因為，無論你招聘的對像是小時工、下一任CEO，還是別的員工， 態度，都可能是決定他在你公司究竟成功還是失敗的關鍵因素。 《我要的是好態度》中鮮明特點和語言場景是兩個重要的概念。但如 果把它們逐步地細分下去，你會發現，你能非常迅速地獲得成功。本書由 馬克·墨菲著。

前言
第1章 找出公司的鮮明特點
什麼是公司的鮮明特點
鮮明的特點令你與眾不同
不該聘用的人
幾個重要的鮮明特點
在面試中做好記錄
3-3-3練習
貼近一線
微芯科技的鮮明特點
第2章 不該問的面試問題
*不該提的三個問題
不提與行為相關的問題
不提假設性問題
不提無差異化的問題
第3章 設計獨特的面試問題
設計獨特面試問題的四個步驟
區分問題制造者和問題解決者
提問要具體
可教性問題
第4章 制訂獨特的回答指南
獨特的回答指南
為什麼要用真實的回答
我對“回答指南”的評論
“回答指南”從何而來
怎樣構建員工調查
第5章 給應聘者的回答評分
為什麼用7分制
什麼情況下打低分
評分
評什麼
文字分析
什麼時候評分
一定要聽
“獨特回答指南”的*多示例
第6章 對照公司的鮮明特點招聘
讓招聘公式“動起來”
招聘標準
招聘渠道
保持你的鮮明特點
第7章 鮮明特點的*多妙用
讓員工明白績效高低的差別
“語言場景”太有用了
“語言場景”適用於任何主題
“語言場景”運用示例：凱撒娛樂
*後一點思考
結語
致謝

如果我們擁有了**的績效評估數據，也許就不必再去了解公司的鮮 明特點了。假如在績效評估之中得分較高的那些員工技能強且態度好，那 我們就準確地知道他們在做什麼，以及是什麼把他們與別的人區分開來。
遺感的是，績效評估的結果根本無法體現員工的態度，而且我們都知道， 很多人盡管績效評估得分很高，卻沒有真正發揮他們自己*佳的潛力和水 平。
如果我們擁有了**的績效評估數據，就能準確地知道哪些人在工作 中感到喫力或無法取得優異的績效、為什麼會出現這種現像、哪些態度問 題是*為常見的、哪些是*難糾正的，等等。我們還會知道，對某些人來 說這些問題究竟是普遍的還是獨特的。不過，令人失望的是，這種準確和 具體的數據，並不一定隨時都可以獲得(請相信我，我們沒有考慮讓客戶去 收集那些很難收集的數據，不管其中蘊含著多大的價值)。但也不要太灰心 ，因為在*後一章裡我將說明，怎樣將公司的鮮明特點轉變成一種名為“ 語言場景”的績效管理工具，該工具將有助於解決這些問題。
現在，我們需要深入觀察剛剛討論的問題。你需要和公司裡現有的一 些員工進行訪談，並且與公司裡績效突出和低下的員工定期保持聯繫。這 類訪談，*好是從高層開始(如果可能的話從CEO開始)，接下來逐步擴展到 公司其他員工。
你可以問的問題也許十分簡單，比如“在你的經驗中，是什麼將公司 裡態度好的員工與其他員工區分開來？”如果你從他們的口中聽到了很好 的回答，那你就上道了。但你會發現，有些人對這些宏觀而寬泛的問題感 到頭疼，因而難以給出深思熟慮、條分縷析的回答。因此，我建議首先問 一些*為具體的問題，比如“回想一下你公司中真正代表了企業文化的那 些人，他們將成為公司招聘態度好的員工的範例。你能告訴我他什麼時候 做過的某件事情，證明他秉持正確的態度？那樣的事情可大可小，但應當 讓你印像深刻，過了很久依然記得。” 問得這麼具體，目的是不讓對方用籠統的語言來回答；你想要的是翔 實具體的細節，因此你的提問也要具體。你也許還要對同一個受訪者問這 個問題很多次，如果對方回答了你，你可以接著問：“能不能再舉個別的 例子？” 當你采用那樣的提問方式刨根問底的時候，還可以開始一種與之逆向 的提問。試著問，“不需要你說出員工的名字，想想你公司裡現有的或以 前的哪位員工，與你的企業文化不相符。對你公司而言，這個人就是持有 錯誤態度的員工的範例。能不能告訴我，他什麼時候做過的某件事情，證 明他持有錯誤的態度？那樣的事情可大可小，但應當讓你印像深刻，過了 很久依然記得。” 同樣，對這個詳盡的提問，你要請對方用具體的例子來回答。這個時 候，也許是引入“行為細節”(Behavioral Specmcity)這一概念的好時機 ，我會在本書中多次提到這個概念。我發現，很多組織因為一個問題而痛 苦不堪，我把那個問題命名為“模糊語言癥”。這種癥狀致使人們**模 糊地描述事情，讓別人不知道他們在說什麼。當你試圖用受訪者的語言來 辨別績效突出和績效低下員工之間的區別時，對方模糊的描述會讓你*加 無所適從。你開始對受訪者進行訪談和調查，試圖理解績效突出和績效低 下的人之間的區別時，總能聽到別人用模糊語言來描述。
例如，假設你正對一位高管進行訪談，請他談談那些沒有達到績效期 望值(績效低下)的員工和那些達到並超過了績效期望值(績效突出)的員工 之間的區別。高管開始說：“那些達到了績效期望值的人，往往待人彬彬 有禮。”或許這就不是一個好例子。因為你**明白彬彬有禮到底是什麼 意思，對吧？我知道我自己明白。彬彬有禮，指的是一對男女到餐館喫飯 時，男士為女士開門，兩人都坐下來，男士總是給女士留下*好的印像。
通常情況下，這其實指男士為女士留出一個背靠牆的座位，以便女士可以 看著餐館裡進進出出的人們，而男士可以有禮貌地隻看著女士。如果女士 因為任何原因而離開桌子，男士會很自然地站起來讓路。P24-27