究竟管理可不可以有一個相對容易理解的認識思路或邏輯呢？在教學中常常會有一些企業家學員問我，可不可以**一本書，他們看完之後就能把管理基本理解了，因為他們覺得管理教科書太深，管理暢銷書主題太單一。在《精細化管理持續改善》中我們對企業管理的理解遵循這樣的認識邏輯。本書由吳宏彪、趙輝著。

《精細化管理持續改善》是一本關於精細化管理的書籍，全書共分五 個部分，第一部分重點闡釋了精細化管理的基本功能和來龍去脈，第二部 分論述了企業管理持續改善的理論基礎——精細化管理的ORTCC模型和工作 核心，第三部分闡述了企業管理持續改善的實施方式、實施工具和基本步 驟，第四部分論述了企業開展精細化管理，實現管理持續改善的五大模塊 。第五部分介紹持續改善推進的障礙與問題——民營企業與國有企業管理 持續改善的管理短板。閱讀《精細化管理持續改善》，將能繫統地了解精 細化管理的理論和方法，掌握持續改善的途徑和方式，對管理工作的開展 大有裨益。本書由吳宏彪、趙輝著。

第一章 管理的持續改善——精細化管理是一種工作過程質量控制和持續改善技術
1.中國企業普遍缺乏細節意識
2.精細化管理是對工作質量的控制和持續改善
3.持續改善是企業發展的關鍵技術
4.持續改善的管理起點：泰勒以時間與動作研究為主體的科學管理原理
5.豐田的精益生產
6.“海恩法則”與“墨菲定律”：細節管理隨處可見
7.未來企業管理的五大轉變
8.精細化管理首先是科學，其次纔是藝術

第二章 持續改善要兩手抓——以建立工作程序為核心，以完善管理繫統來支持
1.復制工作高手和成功經驗的理論——精細化管理的ORTCC模型
2.持續改善的核心：繫統化和細化
3.實現持續改善要按規律進行：謀略不可復制，規律可以克隆
4.過程改善是獲得持續改善的路徑
5.精細化管理的“任督二脈”：觀念與方法
6.企業管理者和員工的“良性互動”，纔能迎來精細化管理的“春天”

第三章 持續改善的實現——經驗總結為知識，知識訓練為技能
1.持續改善的實施方式：固化與優化、復制與控制
2.持續改善的兩個階段：手冊化與信息化
3.改善日常管理的三個指揮方式：文件指揮、會議指揮、口頭指揮
4.持續改善要貫徹精細化管理的三大原則
5.持續改善常用的工具：圖、表、卡
6.企業該如何開展精細化管理
7.短板管理：持續改善的“獨門暗器”

第四章 推進持續改善的五大模塊
1.目標引導：個人與組織一致
2.規則落實：文件體繫完備
3.訓練轉化：文件轉換為行為和技能
4.考核保障：選擇關鍵控制點
5.文化建設：潛規則支撐

第五章 持續改善推進的障礙與問題——民營企業與國有企業管理持續改善的管理短板
1.民營企業的管理短板
2.國有企業的管理短板

中國社會科學院《2005中國現代化報告》通過研究得出這樣的結論： 2002年的中國現代化水平隻相當於美國1892年的水平。看看卓別林主演的 《摩登時代》就會發現，90年前的美國企業設備不如**的我們**，但 管理比我們**許多企業還要科學和**，那個時候他們甚至已經準備在 生產現場使用自動喂飯機了。中國企業日常管理與發達****企業相比 主要存在以下幾個方面的問題： **，班組建設沒有精心設計。企業員工日常工作缺乏標準，也沒有 統一的工作方法，由員工任其所好。客戶難以得到相同的服務，日常事務 沒有有效的控制，主要原因就是沒有對一線員工的工作進行科學設計。在 我國，對員工的工作進行設計的困難主要有兩個方面：一方面是缺少專業 的計劃和工作設計人員，另一方面是員工不願讓自己的工作規範，有對日 常工作設計能力的員工則希望這種能力轉化為與企業博弈的能力。
第二，標準化建設落後。標準化建設包括環境標準、動作標準、操作 標準、工具標準等，在管理中隻有標準纔能完善。精細化管理正是遵循這 樣的一個管理提升路徑：把管理經驗總結成知識、把知識轉化成管理規則 、把規則制定成管理標準、把標準訓練成工作技能。標準化帶來的巨大的 效能是秉承傳統經驗型管理的人無法想像的。正如前面我們看到的一樣， 沒有人事、會計知識和經驗的普通員工也能夠把人事會計工作做好，甚至 超過經驗豐富的老手，這一點我們還會在後面闡述。因此在現代標準化管 理的支持下，德州的農場主可以放心管理上百公頃的莊園，而類似這樣的 情況，在我們的管理者看來，實在是難以想像的。
第三，工作中對數字重視不夠。文字和數字是管理的血液，這一點是 體現東西方文化差異**重要的一點。東方人講求中庸傳統，不喜歡“較 真”，思維特點是長於綜合，重整體觀：擅長定性、抽像分析甚至神秘思 辨；看問題全面而不深人，膚淺、模糊、玄乎。西方的思維特點是拙於綜 合而長於分析：擅長定量分析、用數學模型求解；往往隻見樹木、不見森 林；看問題深入而不全面。對數字的態度是東西方企業管理的一個重要差 異。在西方企業當中，他們對於數量計算是**重視的，甚至連一絲一毫 的差異都會被牢牢記住。以麥當勞為例，這裡的土豆條要切多細、厚薄多 少，都是有著嚴格規定的。由此可見，西方人的思維特點對於企業的日常 管理可能*為有利。雖然從一定程度上來說，它壓抑了一線工作者的個人 創造性，但是很顯然，這種做法對於團隊整體實力的提升，是有著**大 的意義的。
第四，原始記錄缺少關注。多數管理者都將精力放在了結果上，而忽 視對過程的關注、對過程問題的分析。而要對過程問題進行有效的分析和 認識，原始記錄的分析必不可少，因為原始記錄可以對問題進行溯源，* 終發現問題並解決問題。實際上，通過對於原始記錄的考察和判斷，我們 可以從中發現很多問題。比如在上次面對同類型問題的時候，處理者遇到 的矛盾和問題，以及成功的技巧等。可以說，不論是在任務的發展階段還 是結束階段，對於原始記錄的關注都是**重要的，因為它可以將事件發 展的始末全部都直觀化地表述出來，這對於任務的完成和總結，是有著非 常重大的意義的。
第五，管理工具的匱乏。相對於西方現代化管理水平較高的企業，中 國企業對管理工具不夠重視。西方世界對於管理工具理論體繫的研究由來 已久，事實證明，隻要在這一點上處於**地位，那麼就可以達到事半功 倍的效果，如PDCA循環法、項目控制表、甘特圖等。國資委曾組織央企的 領導考察臺灣經營之神王永慶的臺塑企業，總結其管理經驗：管理制度化 、制度表單化、表單電子化。表單就是管理中*常用的工具。在管理實踐 中，圖、表、卡就是*常用的管理工具。而在這個問題上我們的管理者缺 乏足夠的認識。
第六，忙於干，疏於算。正確的決策都是經過了嚴密思考的，工作的 開展也是要在周密而又細致的工作設計之後進行的，這樣人們在具體的執 行過程當中可以省去很多力氣。但是**的許多企業對於日常工作設計不 重視、不細致，遇到問題之後急於著手處理，不擅長總結科學經驗，問題 重復發生。對此，管理者疲於應付，沒有靜下心來研究管理的規律，用規 律來指導工作，規範工作，而隻是習慣於經驗性的管理。
總之，中國企業在工作硬件上由於後發優勢不僅不比西方企業落後， 甚至比許多西方企業**，但在管理軟件如制度、流程、工具等方面遠落 後於別人，尤其是工作過程中的細節方面，主要是對程序的處理差異，纔 是中國企業與西方發達**企業的根本區別。日本的許多企業是中小型企 業，他們使用的機器設備許多都是老舊的機器，但生產出來的產品常常比 我們用**設備生產出來的東西還要精致，個中緣由耐人尋味。P7-10