本書從確立使命、從使命到成果、績效管理、人力資源與關繫網絡和自我發展5個方面繫統而全面的闡述了非營利性組織管理的問題，並包括了與一些在非營利性領域獲得**成就者的訪談。為實現組織的使命提供了行之有效的管理方法，為我國的非營利性組織領域的學習者和研究者提供了有效的指導。

你希望被人記住什麼？ 即使在平庸者的領導下，許多企業和政府也能夠生存很長一段時間。但 在非營利組織，領導能力的平庸則會立即暴露出來。因為非營利性組織的成 功與否不隻一條評價標準，而是有一繫列的標準，非營利組織的管理者，必 須學會平衡和統籌兼顧，綜合考慮評價業績的一繫列標準。 本書關注： ·非營利組織與企業以及政府機構使命的重大區別 ·究竟什麼是“非營利性工作”的成果 ·非營利組織提供服務及獲得運營資金的策略 ·因大量依賴志願者，導致無法推行強制性命令，由此而引起的進行機 構改革和調整的種種挑戰 ·由於資源的限制，對非營利組織來說，有計劃地放棄顯得非常重要 ·作為非營利組織的領導，工作重點應該是思考組織使命、實現組織目 標、展現組織的社會價值 從使命到績效，再到策略，德魯克給我們勾勒出一條清晰、具體的操作 方法。 讀了本書之後，明天你準備去做些什麼事情？什麼事情你不打算去做了 ？

**序一(邵明路)
**序二(李志剛)
**序三(詹文明)
前言
致謝
第1章　首先確立使命：***角色
　1　奉獻精神
　2　領導工作充滿艱險
　3　設定新目標：弗朗西斯·赫塞爾賓訪談錄
　4　***負債：馬克斯·德普雷訪談錄
　5　小結：實踐原則
第2章　從使命到成果：市場營銷、創新和基金發展的有效戰略
　1　實現理想
　2　制勝戰略
　3　定義市場：***·科特勒訪談錄
　4　構建捐贈群體：達德利·哈夫納訪談錄
　5　小結：實踐原則
第3章　績效管理：績效定義與測評
　1　無底線時如何確定底線
　2　不該做的和該做的：基本規則
　3　有效決策
　4　如何落實學校職責：艾伯特·尚克訪談錄
　5　小結：實踐原則
第4章　人力資源與關繫網絡：職員、董事會、志願者和社區
　1　人力資源決策
　2　重要關繫
　3　從志願者到義工：利奧·***神甫訪談錄
　4　卓有成效的董事會：大衛·哈伯特牧師訪談錄
　5　小結：實踐原則
第5章　自我發展：個人、管理者和***
　1　勇於承擔責任
　2　你希望被人記住的是什麼
　3　非營利組織是第二職業：羅伯特·比福德訪談錄
　4　非營利組織的女性主管：羅克珊·斯皮策萊曼訪談錄
　5　小結：實踐原則
譯者後記

1　奉獻精神 非營利組織的存在給個人和社會帶來了深刻變化。我們首先要探討的是 什麼樣的組織使命是有用的，什麼樣的組織使命是無用的以及如何來定義使 命。*終的檢驗標準不是辭藻華麗的使命陳述，而是正確恰當的行動。
非營利組織的管理者*經常向我咨詢的一個問題是：什麼是***素質 ？這個問題似乎假設可以在一所魅力學校裡學會領導能力，同時也假設隻要 具備領導能力就足夠了，領導能力本身就是**目標。然而這是一種誤導， 一切以自我為中心的***會誤入歧途。重要的不是領導的魅力，而是領導 的使命。因此，領導的**要務應該是思考並定義組織機構的使命。
確立具體的行動目標 舉一個簡單普通的例子——一家醫院急診室的使命陳述：“我們的使命 是為受病痛折磨的人提供保障”——簡潔、清晰又直觀。美國女童軍的使命 陳述同樣簡潔明了：“幫助少女成長為自豪、自信和自尊的年輕婦女。”美 國東海岸一所新教聖公會教堂確定了這樣一項使命：“使耶穌成為教堂和主 教的指南。”美國救世軍(salvation A珊y)的使命則是：“使公民不再被社 會所拋棄。”英國拉格比公學的阿諾德校長，19世紀英國*偉大的教育家， 創建了英國公學，把其使命定義為“使紳士告別野蠻狀態”。
我所鐘愛的其實並不是那些非營利組織的使命定義，而是一家企業的使 命定義。使命定義**改變了西爾斯公司(searn)的命運——使其從20世紀 初的一家瀕臨破產、掙扎求存的郵購小公司，在短短的10年間奇跡般地成長 為***的零售業巨頭：“我們的使命是為見多識廣和反應敏捷的顧客效 勞——首先是為美國農場主，然後是為所有的美**庭。” 幾乎每一家我所了解的醫院都眾口一詞：“我們的使命是保健。”然而 這是個錯誤的定義。醫院所做的其實並非保健，而是治病。我們通常采取不 吸煙、不酗酒、晚上早點休息以及控制體重等措施進行保健，隻有在生病時 纔上醫院看病。*糟糕的是在闡述了“我們的使命是保健”之後，沒有人告 訴你他們將采取什麼行動或措施來貫徹落實所陳述的使命。使命陳述必須是 切實可行的，否則就隻是良好的願望而已。使命陳述必須著眼於組織機構確 實計劃采取的行動，然後加以貫徹落實，使每個組織成員都能明確地表示： 這是我對組織目標的貢獻。
許多年前，我有幸和一家大型醫院的主管進行座談，探討急診室的使命 陳述。我們用了很長的時間纔達成一個**簡單並且(*大多數人都認為)極 其淺顯的陳述方式：急診室就是為受病痛折磨的人提供保障的地方。要做好 這一點，你必須明確實際行動措施。使醫生和護士感到十分驚訝的是，** 急診室的職能僅僅是如此直白地告訴大多數就診者：隻要就診者能夠一夜安 睡，不需照料，就不會有什麼問題。你也許會對此感到驚訝，而實際上即使 嬰兒得了流感，變得煩躁不安，也不是什麼很嚴重的問題，因為有醫生和護 士提供保障。
我們就這樣確定了使命，但它看起來實在是太淺顯了。然而使之轉化成 實際行動，則意味著前來就診的每一位患者在一分鐘內就能得到一位訓練有 素的醫生或護士的接待。這就是使命的意義，這就是組織的目標！其餘則是 如何執行的問題了。一些患者被立即安排接受治療，一些被安排去接受檢查 ，還有另外一些則被告知：“不用擔心，回去睡上一覺，服片阿司匹林。如 果沒有好轉，明天再來看醫生。”但首要目標是立即接待每位患者，因為這 是為患者提供保障的**方式。
非營利組織管理者的任務是將組織的使命陳述轉化為明確具體的行動目 標。組織使命可以是永恆的，至少應和我們所能預見的一樣久遠。隻要人類 存在，我們就是卑劣罪人；隻要人類存在，就有飽受疾病煎熬的人們；隻要 人類存在，就有酗酒吸毒及其他諸如此類的悲慘故事。(正因如此，為了減 輕人類的原罪、病痛和私欲等諸如此類的問題)千百年以來我們建立了各式 各樣的學校，想方設法將一點一滴的知識灌輸給纔七歲的學齡兒童，盡管他 們*喜歡的是出去遊玩。
然而目標可以是短暫的或者可以因使命的完成而進行大幅調整。100年 前，結核病療養院還是19世紀*偉大的發明之一，但現在，至少在發達** ，它的使命已經完成了，因為我們已經掌握了如何使用抗生素來治療結核病 。因此非營利組織的管理者必須對目標及時進行審核、修正和繫統的揚棄。
使命是永恆的，並且可能是上帝指定的，而目標則是短暫的。
我們所犯的一個*普遍的錯誤是把使命陳述弄成一鍋良好願望的大雜燴 ㈢，而實際上，使命陳述必須簡潔明了。這就意味著，要增加新的任務，你 就得放下原先的任務，因為你隻能做有限的事情。看看目前我們一些學院的 所作所為吧，把使命陳述弄得混雜不堪——我們正在設法做50件不同的事情 ，但實際上卻做不了這麼多，這樣的使命陳述毫無意義。而正統派基督教學 院恰恰以其**精煉的使命陳述吸引了許多年輕人，我們可能會認為這種使 命陳述實在是太狹隘了，但它卻是清晰明確的，它使學生容易理解，也使教 師了然於胸，還使學院當局能夠明確地聲明：我們不打算教授會計學。
雖然有得必有失，但你也必須仔細考慮我們所能夠完成的哪幾件事情是 *重要的，哪幾件事情的作用不大或不再重要。100年前，醫院對社會所做 的*大貢獻是婦產科，盡管大眾過了很長時間纔接受它。當時在新興城市由 於容易感染和接生員沒有經過嚴格繫統的培訓，在家分娩被認為是相當危險 的。而現在我可以說並非每家醫院都開設婦產科，事實上也確實有很多醫院 根本就沒有婦產科。部分原因在於現在已經可以相當**地預測分娩情況， 分娩已經十分安全；除此之外，如果確實有問題而且問題十分嚴重的話，就 需要集中醫療資源纔能解決問題，而郊區醫院可能沒有足夠的醫療資源進行 良好診治。因此，目前這些醫院雖然並沒有放棄婦產科，但也會逐步放棄。
另外，五六十年前，在精神藥物問世之前，醫院對精神疾病韻治療往往都感 到力不從心，而現在大多數精神病患者或潛在患者都能在社區醫院得到診治 ，對於諸如抑郁癥此類的患者隻需在醫院做短期治療就可以康復。因此，社 區醫院就能治療大多數的精神疾病。
因此，雖然醫院時時刻刻都在關注**科技的*新發展動態，尋覓所在 社區的各種各樣的發展機會，但醫院不會去嘗試銷售鞋類商品，也不打算大 肆介入教育繫統。醫院要做的是治病救人。然而，醫院特定的目標可能會調 整變化，其首要的業務可能會變成次要的甚至無關緊要的業務。你必須時刻 關注事態的變化發展，否則很快會被淘汰。
成功使命的三要素 現在，讓我們來探討一下優勢和績效方面的問題。首先需要確定所做的 事情是否正確，然後再精益求精。每個組織並非是**的。如果行動與組織 的價值觀背道而馳，就會一事無成。在20世紀60年代，整個學術界都一窩蜂 地去研究城市問題，結果是大家都無法勝任。這是因為學術界的價值觀並不 適用於政治問題，這些學者也不諳權術。與此同時，醫院也在爭相開展所謂 的保健教育。諸如糖尿病之類的患者前來接受治療，在他們康復出院之前， 醫院教育他們如何控制飲食和應對壓力等，期望患者不再復發，但這並沒什 麼效果。保健教育並非醫院專長，醫院也並不精通疾病預防之道，醫院所擅 長的是治療已經產生的疾病。
首先，向外尋求機會和社會需求。基於所擁有的有限資源——不僅包括 人力和資金，還包括競爭力_一我們在哪些方面能夠真正地形成獨到之處， 真正地創立行業新標準？組織隻有通過踏實做事並做好事情，纔能創建一個 嶄新的行業績效標準。
其次，什麼是我們真正信仰的。從某種意義上講，使命是有感**彩的 。我從來沒見過一個組織的成員缺乏奉獻精神還能做好事情。
我們都知道伊澤爾(Easel)汽車的故事。每個人都認為伊澤爾汽車之所 以失敗是因為福特汽車公司沒有做好“功課”，但事實上這是一款具有*佳 的設計、*出色的研究開發並且在其他任何方面都是*好的汽車，隻有一點 除外：在福特汽車公司沒有人相信它會成功。它是經過精心設計的，但也僅 僅是基於研究開發的設計，而非基於奉獻精神的設計。正因如此，一旦有了 一點小小的問題，就沒有什麼人支持這款新型汽車。在此我無意說它本來是 可以成功的，但如果沒有員工的奉獻精神，它*不可能成功。
因此首先要問的是，我們所面臨的機會和需求是什麼？然後要問的是， 這些機會和需求是否適合我們？我們的行動措施是否合適？我們是否具有競 爭力？機會和需求是否與我們自身的優勢相匹配？我們是否確實相信這些原 則？這些原則不僅適用於制造業，也適用於服務業。
因此，成功的使命需要具備三要素：機會、競爭力和奉獻精神。請相信 我，任何使命陳述必須全面地反映三要素，否則就無法達成*終的目標、* 終的願望以及通過*後的檢驗，也就無法調動組織的人力資源來做好正確的 事情。
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