高效的***會幫助別人進行*加開闊的自我思考。***幫助他人激活的神經元越多，他們實現創新和意外成就的可能性就越大，因而*有可能保持對自我成長的渴望。從商業實踐的層面來看，這樣做*能吸引和留住員工，從而對財務結果產生積極的影響。從人類的角度來看，這樣做的結果將*令人滿意，其中也包括你——你將認識到這些對話的強大力量。瑪莎·雷諾茲著的《不適區(變革時期不可或缺的關鍵對話修訂版)》將為你提供一繫列方法，幫助你創造鼓舞人心的對話，為你、你的同事乃至你所在的整個組織打造一個美好的、人人求知若渴的全新工作場所。

你希望通過對話促使人們突破他們的局限，卻 往往達不到預期效果或適得其反，結果，非但不能 幫助他們成長，反而導致他們更加抗拒。大師級教 練瑪莎·雷諾茲提供了一種運用不適區的對話模式 ，通過引領人們進入開放的學習心態，促使他們思 考問題，更多地從戰略層面看待形勢，進而超越他 們的局限性。 瑪莎·雷諾茲展示了如何通過提出各種問題來 突破人們大腦的防御機制和習慣性思維模式，摒棄 落後的說教形式，轉而激發人們自行發現阻止他們 進步的問題所在，並找出有見地且深遠意義的解決 方案。《不適區(變革時期不可或缺的關鍵對話修訂 版)》中的練習和案例研究將幫助你在關鍵對話中利 用不適區來促進持久的思想和行為轉變，打造出一 個活躍的團隊。

導言 不適區能帶來什麼好處
什麼是不適區
開展不適區對話的*佳時機
你將從本書中學到什麼
第1章 選擇不適區對話的標準
本書並不是一本簡單的對話書
這個方法與傳統的領導力教練技巧有何不同之處
時機與目的
本章重點
第2章 應該把什麼放在**位
通向不適區的大門
本章重點
第3章 對話的地圖與裡程碑
如何一起做夢
本章重點
第4章 如何聽出該說什麼
獨自傾聽你的三個中心
同時運用三個中心傾聽別人
感覺卡住時，運用你的情緒推動對話前進
本章重點
第5章 新視角——運用不適區對話突破屏障
探究抗拒因素
第6章 蛻變——運用不適區對話把握未來
擴展自我意識
第7章 籌劃你的發展計劃
個人蛻變
組織變革
本章重點
注釋
致謝
作者簡介

這個方法與傳統的領導力教練技巧有何不同之 處 在過去的十年間，教練技巧已發展成為一種公 認的領導技巧。如今，扮演教練角色的****加 善於激發人們的想像力和創造性思考技巧。經驗證 明，采用詢問方法*能從身體、精神和情緒三個層 面充分吸引人們的注意。然而，許多為***提供 的教練技巧培訓都無法創造突破性的成果。
傳統上，為***提供的教練技巧培訓都是教 ***如何支持他人、鼓舞人心和不對他人妄加評 判的。其中，大多數方法都是教***賞識他人， 幫助他人揚長避短，由此獲得的解決方案通常也是 具有創意的，並使他人覺得振奮而非挫敗。
這些方法都是有用的，但通常並不足以應對那 些持有強烈不同意見且野心勃勃的聰明人士。對假 設的挑戰和令人不適的提問會推動批判性思考。在 開展不適區對話時，首先要建立信任和友好的關繫 ，然後再進一步創造時機突破思維限制。
大多數意志堅強的人都很敬重那些能經得起他 們的抗拒並通過提問激發他們進行自我審查的人。
在一次采訪中，世界聞名的教練約翰·惠特默爵士 說：“我認為，在以前給別人擔任教練的時候，首 先要擺出溫和與支持的態度，但在**的形勢下， 這一點正在改變。” 許多***和教練缺乏技巧或勇氣去運用不適 區創造突破。惠特默還說道：“我個人很喜歡被挑 戰。我的團隊中有幾個教練的風格像手術刀一樣， 我很喜歡。”為了突破各種障礙和克服保護性思維 習慣，你必須主動地去維持對話中的壓力和關愛之 間的平衡。如果想要人們以**不同的革命性方式 看待他們周圍的世界，你就不能逃避挑戰。
此外，許多***和教練通過培訓學會了迅速 將對方從消極的情緒轉變為積極的情緒，將注意力 從問題轉向可能的解決方案。如果在對話一開始就 這樣做，那麼會讓對方不好意思，在對話期間或之 後繼續抱怨或不滿。對方的真正需求將無法說出口 。
在采用不適區對話技巧時，你可能會觸發消極 情緒，但這是一個好兆頭。當對方意識到自己一直 都在阻撓顯而易見的真相時，她可能會感到羞愧、 氣惱或難過。但正如本書導言中所述，這些情緒標 志著對方正在學習。你已經突破了對方大腦中的保 護性屏障。對方*終會正視她的借口或看到她的盲 點，從而對情形做出*加清楚的理解。
采用該技巧的目的是，打破對方的認知偽裝。
當人們的行為被出乎意料地揭露時，他們會沉默一 下再做出反應。馬爾科姆·格拉德威爾在其著作《 決斷2秒間》中引用了心理學家喬舒亞·阿倫森所說 的話：“人們對影響其行為的事物一無所知，但他 們很少覺得自己無知。”對於被揭露的反應人們將