\"經營企業，總是要跟上變化的步伐——人口結構在改變，消費者的預期在改變，技術在改變，甚至氣候也在改變。在****化的企業經營中，變化，比過去*加迅捷和無情。 在這本由**知名的研究企業變化的專家斯蒂芬？布萊斯泰撰寫的重要著作中，讀者可以了解到落實和管理企業戰略性改革的革新性舉措，這些舉措已經在高科技、金融、化學、體育用品領域中多家**知名的企業中被證明是有效的。 《迅捷組織變革》為讀者介紹一種強有力的方法，能夠通過充分利用迄今為止*沒有**發揮功能的企業組成部分之一——企業中層來落實變革。與傳統方法不同，斯蒂芬？布萊斯泰建立的超高效企業變革管理的簡潔、靈活的模式，能迅速有效地達成當事人變革的目標，同時節省企業的時間、精力和金錢。 通過高價值思想、具體步驟和真實案例的展示，《迅捷組織變革》提醒當事人： ？要迅速變革，就要瞄準企業中層；？ ？處理傳統的企業架構和鑲嵌在其中的種種偏見； ？在人力資源業務範圍之外，打造**的領導力培養與發展機制； ？糾正管理職位中的性別不平等現像； ？利用*佳資源獲得競爭優勢； ？快速有效地在全公司範圍內落實變革。\"

環境總是在變化，通過自我改革應對變化的環境永遠是各類組織的生存要義。對企業來說尤為如此，永遠不變的企業注定失敗。但是許多企業高層領導發現，他們的改革意圖常常面臨無法貫徹下去的尷尬。本書作者、日本咨詢公司Relansa總裁和知名專家斯蒂芬·布萊施泰博士認為，這是因為企業裡一些頑固的中層經理領導構成了一個類似於地殼結構裡的“折射層”，抵抗或扭曲上級領導的改革指令。在本書中，他提出可以從改變思維模式、員工雇用制度、創新流程、後備領導培養機制等方面入手，來解決“折射層”的問題，順利推進改革。他還結合大量生動的企業與個人案例來加以說明，令本書兼具說服力和可讀性。本書適合各類組織機構尤其是企業的高層領導閱讀，也適合組織與企業管理研究人員以及對此感興趣的讀者閱讀。另外，對於關心個人可持續成長、渴望突破自身局限的讀者而言，本書也有很高的學習價值。環境總是在變化，通過自我改革應對變化的環境永遠是各類組織的生存要義。對企業來說尤為如此，永遠不變的企業注定失敗。但是許多企業高層領導發現，他們的改革意圖常常面臨無法貫徹下去的尷尬。本書作者、日本咨詢公司Relansa總裁和知名專家斯蒂芬·布萊施泰博士認為，這是因為企業裡一些頑固的中層經理領導構成了一個類似於地殼結構裡的“折射層”，抵抗或扭曲上級領導的改革指令。在本書中，他提出可以從改變思維模式、員工雇用制度、創新流程、後備領導培養機制等方面入手，來解決“折射層”的問題，順利推進改革。他還結合大量生動的企業與個人案例來加以說明，令本書兼具說服力和可讀性。本書適合各類組織機構尤其是企業的高層領導閱讀，也適合組織與企業管理研究人員以及對此感興趣的讀者閱讀。另外，對於關心個人可持續成長、渴望突破自身局限的讀者而言，本書也有很高的學習價值。

斯蒂芬？布萊施泰博士，是日本管理咨詢公司Relansa的創始人兼CEO，也是罕見的為西方和日本的商業思維搭建橋梁的國際專家。他精通日語和法語，和阿迪達斯（日本）、聯想（日本）、利潔時集團（日本）、日光化學、NTT數據、三菱銀行等企業的高級領導團隊建立了客戶合作關繫，幫助許多家公司開創了新局面。他也擔任在日美商會下屬的獨立企業家委員會副主席，積極活躍於協助日本企業提升企業精神與領導能力。他同時還擔任築波國際學校董事。在創立Relansa之前，布萊斯泰博士在日本平衡計分卡研究所擔任高級合伙人。

目 錄

第一章 / 1

折射層

第二章 / 17

獨特性神話

第三章 / 37

成長導向型思維——破除折射層的關鍵

第四章 / 55

雇用的禪意

第五章 / 73

打破鐵飯碗



VIII 迅捷組織變革：關鍵在中層
第六章 / 95
從流程驅動思維，轉向思維驅動流程
第七章 / 117
消除績效差距
第八章 / 143
他們錯了！這不是馬拉松，是多次短跑！
第九章 / 165
源源不斷的後備領導力量目 錄

第一章 / 1

折射層

第二章 / 17

獨特性神話

第三章 / 37

成長導向型思維——破除折射層的關鍵

第四章 / 55

雇用的禪意

第五章 / 73

打破鐵飯碗



VIII 迅捷組織變革：關鍵在中層
第六章 / 95
從流程驅動思維，轉向思維驅動流程
第七章 / 117
消除績效差距
第八章 / 143
他們錯了！這不是馬拉松，是多次短跑！
第九章 / 165
源源不斷的後備領導力量

58 這是由於自身思維局限，自己把合適的候選人排除在外了。如果 不把女性認真地納入企業管理崗位予以考慮，如果把那些畢業後 花時間環遊世界或者從事志願者服務，比如和平組織的人，視為 不可靠和太出格——隻因為他們選擇了不同尋常之路並且還比應 屆生大兩歲，如果把在海外出生和受教育、熟練運用外語的日本 人視為難以在日本社會框架下發揮作用，那麼就等於砍掉了日本 的能人志士中的很大一部分！ 與其將3W 戰略視為**地描述要雇用哪些人，還不如將它 看作一個尋找**嚴格傳統模式之外的人纔的比喻式說法。雖說 每一個人都是獨特的，但不走常規路的人，常常纔是一家企業裡 推進成長和改革的*好介質。正確地完成了教育經歷中的每一步、 並且符合社會所有期望和行為規範的人，不太可能謀求成長和改 革，對改革也不會太容忍。對那些簽署了傳統的“日本社會契約” 的人來說——即是說通過努力上名校和聽話順從，來換取在一家 知名公司終身工作，並且靠熬年限獲得升職，他們也不太可能展 現你所尋求的那些工作熱情。
作為企業領導，可以建立自己的企業文化，並且吸引那些認 為這些文化很好並為之興奮的人，這些怎麼做，都掌握在你手裡。
如果你白手起家創立企業，這些事你可以自己做。但大多數的 CEO，包括和我合作的企業，都是進入一家風格已經被前任所塑 造過的企業，或者在上級沒有指示時，員工們會按照自己以為的 企業文化慣例來行事的企業。不要讓人力主管操縱你，不管他們 是不是好意。學習富爾維奧，制訂屬於你自己的3W 戰略。
 無論你是在日本或者世界上別的地方領導企業，問問自己， 你的3W戰略是什麼，什麼樣的人纔是你想要或不想要的？ 世界人：英語技能很重要，但關鍵是思維模式！ 許多日本人認為所謂**化或世界化，就是關乎掌握英語， 而掌握英語就是通過記住一大堆單詞和正確的語法來組織句子。
掌握了這種技能，就能轉型成“世界人”，而且還有一些諸如托 福這樣的英語水平考試來作為證明。我不反對認為掌握除母語之 外的語言能提升**化的能力。相反，我個人十分贊成學習外語， 甚至已經掌握英語這種世界通用語言的人也應學習外語。但是， 掌握一門語言的技巧隻是**步，甚至不是成為**公民的* 重要元素。真正成為**化或世界化人纔，意味著要有能力同 來自其他**和文化的人共事，即便你無法說他們的語言，或 者說得不好。這要求你對世界上其他**的人持開放態度，要 求你擁有敏銳的觀察力，知道除了你所熟悉的自己的文化背景， 那些驅動人的行為的準則之外，還有什麼也在影響著人的行為。
這要求你停止預設，對你周圍的世界保持好奇。不能隻知道人們 之間的差異，*要知道是什麼讓人們有相似之處，正是後者建立 起我們彼此的關繫。
學習一種外語，就是達到這種結果的手段，因為在學習語言 的過程中，你就有可能在眾多差異方面，發現人們的共通之處，  60 提升你的能力並且用一種不同的視角來看待這個世界。真正的世 界人，觀察的事物無論是文化或者行為，都能發現差異之上的東 西。因為他們知道，所謂差異性很大程度上隻是表面現像。無論 我們來自哪裡，人們所共享的普58 這是由於自身思維局限，自己把合適的候選人排除在外了。如果 不把女性認真地納入企業管理崗位予以考慮，如果把那些畢業後 花時間環遊世界或者從事志願者服務，比如和平組織的人，視為 不可靠和太出格——隻因為他們選擇了不同尋常之路並且還比應 屆生大兩歲，如果把在海外出生和受教育、熟練運用外語的日本 人視為難以在日本社會框架下發揮作用，那麼就等於砍掉了日本 的能人志士中的很大一部分！ 與其將3W 戰略視為**地描述要雇用哪些人，還不如將它 看作一個尋找**嚴格傳統模式之外的人纔的比喻式說法。雖說 每一個人都是獨特的，但不走常規路的人，常常纔是一家企業裡 推進成長和改革的*好介質。正確地完成了教育經歷中的每一步、 並且符合社會所有期望和行為規範的人，不太可能謀求成長和改 革，對改革也不會太容忍。對那些簽署了傳統的“日本社會契約” 的人來說——即是說通過努力上名校和聽話順從，來換取在一家 知名公司終身工作，並且靠熬年限獲得升職，他們也不太可能展 現你所尋求的那些工作熱情。
作為企業領導，可以建立自己的企業文化，並且吸引那些認 為這些文化很好並為之興奮的人，這些怎麼做，都掌握在你手裡。
如果你白手起家創立企業，這些事你可以自己做。但大多數的 CEO，包括和我合作的企業，都是進入一家風格已經被前任所塑 造過的企業，或者在上級沒有指示時，員工們會按照自己以為的 企業文化慣例來行事的企業。不要讓人力主管操縱你，不管他們 是不是好意。學習富爾維奧，制訂屬於你自己的3W 戰略。
 無論你是在日本或者世界上別的地方領導企業，問問自己， 你的3W戰略是什麼，什麼樣的人纔是你想要或不想要的？ 世界人：英語技能很重要，但關鍵是思維模式！ 許多日本人認為所謂**化或世界化，就是關乎掌握英語， 而掌握英語就是通過記住一大堆單詞和正確的語法來組織句子。
掌握了這種技能，就能轉型成“世界人”，而且還有一些諸如托 福這樣的英語水平考試來作為證明。我不反對認為掌握除母語之 外的語言能提升**化的能力。相反，我個人十分贊成學習外語， 甚至已經掌握英語這種世界通用語言的人也應學習外語。但是， 掌握一門語言的技巧隻是**步，甚至不是成為**公民的* 重要元素。真正成為**化或世界化人纔，意味著要有能力同 來自其他**和文化的人共事，即便你無法說他們的語言，或 者說得不好。這要求你對世界上其他**的人持開放態度，要 求你擁有敏銳的觀察力，知道除了你所熟悉的自己的文化背景， 那些驅動人的行為的準則之外，還有什麼也在影響著人的行為。
這要求你停止預設，對你周圍的世界保持好奇。不能隻知道人們 之間的差異，*要知道是什麼讓人們有相似之處，正是後者建立 起我們彼此的關繫。
學習一種外語，就是達到這種結果的手段，因為在學習語言 的過程中，你就有可能在眾多差異方面，發現人們的共通之處，  60 提升你的能力並且用一種不同的視角來看待這個世界。真正的世 界人，觀察的事物無論是文化或者行為，都能發現差異之上的東 西。因為他們知道，所謂差異性很大程度上隻是表面現像。無論 我們來自哪裡，人們所共享的普適價值纔是*重要的。也正是依 靠這些普適價值，我們纔得以建立跨國界的關繫。
但是，學習一門外語不是發展自身世界化能力的**方法。
掌握一門語言也不意味著你就是世界人。我認識許多能流利說英 語的日本人，他們依舊**本土化，甚至有些排外思想。比如我 的一個客戶是一名企業中層經理，英語水平比我認識的所有日本 經理都要好。但是在每一場有他參與的工作會議上，他都忍不住 用一些惱人的細節來證明為什麼有些點子行不通，比如說“因為 我們是日本人！”或者我提議的某個點子他說“在日本行不通”， 因為這個點子代表了“西方思維”。另一些時候他又可能說：“我 們在日本遇上這些問題，隻因為我們是日本人。日本人就是這樣。
所以你提出的建議在美國可能行得通，但在日本不行。” 我直接問他，“你怎麼會覺得美國企業不會遇上同樣的問 題？”癥結就在這兒，要警惕世界上任何人宣稱一項業務具有獨 特性因為它是——比如說，是在中國，又或者解決措施不可能行 得通，因為這是一家拿下了外包業務的波蘭公司。表面上你遭遇 的是**文化，其實常常你遭遇的是企業文化。但是改變企業文 化總是有可能的。適價值纔是*重要的。也正是依 靠這些普適價值，我們纔得以建立跨國界的關繫。
但是，學習一門外語不是發展自身世界化能力的**方法。
掌握一門語言也不意味著你就是世界人。我認識許多能流利說英 語的日本人，他們依舊**本土化，甚至有些排外思想。比如我 的一個客戶是一名企業中層經理，英語水平比我認識的所有日本 經理都要好。但是在每一場有他參與的工作會議上，他都忍不住 用一些惱人的細節來證明為什麼有些點子行不通，比如說“因為 我們是日本人！”或者我提議的某個點子他說“在日本行不通”， 因為這個點子代表了“西方思維”。另一些時候他又可能說：“我 們在日本遇上這些問題，隻因為我們是日本人。日本人就是這樣。
所以你提出的建議在美國可能行得通，但在日本不行。” 我直接問他，“你怎麼會覺得美國企業不會遇上同樣的問 題？”癥結就在這兒，要警惕世界上任何人宣稱一項業務具有獨 特性因為它是——比如說，是在中國，又或者解決措施不可能行 得通，因為這是一家拿下了外包業務的波蘭公司。表面上你遭遇 的是**文化，其實常常你遭遇的是企業文化。但是改變企業文 化總是有可能的。