在現今的環境下，產品與服務所能帶來的利潤空間被壓縮得越來越小，好像真的沒有什麼“錢”可賺了。
真的是這樣嗎?既然如此，為什麼在我們的身邊有不少的企業仍然能不斷地獲取利潤，得到不斷地發展，越做越大、越做越強呢?陳麒宇著的《利潤是管出來的(向管理要利潤)》便告訴大家一個清晰而正確的答案，讓大家能夠對企業利潤的來源有一個重新的認知，進而在競爭激烈的微利時代打破微利的困局，擷取*為豐厚的利潤，讓企業的路越走越遠。

績效管理說到底就是企業利潤和利潤產生過程的 管理。當前企業人工成本快速上漲，原材料成本瘋漲 ，但產品或者服務卻很難提價，極大的壓縮了企業的 利潤空間。陳麒宇老師在總結十多年企業咨詢和輔導 經驗發現，向管理要利潤，尚有很大空間，《利潤是 管出來的(向管理要利潤)》可幫助企業利用績效管理 重建和升級企業的經營管理繫統，逐步實現企業管理 的規範化，徹底解決企業的執行力問題，持續提升企 業利潤，確保企業的持續發展。

第一章 目標明確：戰略計劃是企業利潤的出發點
了解自我戰略目標必須以事實為基礎
要明確目標的優先順序
隻有可執行的目標纔能創造利潤
聚焦市場，找準自我的競爭方向
根據環境的變化及時調整目標
敢於確立宏偉的甚至冒險的目標
第二章 按圖索驥：向管理要利潤應從招聘開始
到底需要什麼樣的人纔
招聘要靈活，沒有**的選人標準
找準招聘信息發布平臺
做足、做好面試工作
合適的是資產，不合適的是負資產
無效招聘是對企業資源*大的浪費
第三章 物盡其用：向管理要利潤要做到人事相宜
沒有無能的下屬，隻有無能的管理者
把目光聚焦到下屬的長處上
走出隨意安排工作的習慣模式
讓不恰當的人做不恰當的事就是浪費
把事交給適當的人做纔會創造價值
第四章 素質培養：向管理要利潤得注重員工培訓
讓員工自己摸索不如進行崗前培訓
下屬業務越熟練創造的利潤就越多
利潤戰，比拼的就是企業員工的綜合素質能力
學習，提高的不僅是員工能力，*是企業的獲利能力
有的放矢，建立完善的培訓機制
把團隊建設成學習型的組織
第五章 化解衝突：向管理要利潤需要團隊的和諧
優勢互補，擴大個人創造的價值
再**的團隊也會存在內在j中突
等j中突出現不如防患於未然
別讓下屬的不良情緒成為利潤的“毀滅彈”
有效處理團隊成員衝突的技巧
第六章 明確指示：向管理要利潤需懂得布置工作
轉變身份，調整與下屬的關繫
用準確的詞語告訴對方你要的是什麼
有效地分配布置工作
*好的方法是把工作任務寫在紙上
第七章 有效控制：向管理要利潤不能缺少監控措施
要結果，*應關注過程
適時地參與到下屬正在執行的過程中
及時查核執行的效果
監控並不等於步步緊盯
建立暢通無阻的反饋渠道
掌握前饋控制的方法
第八章 規矩為先：向管理要利潤需用制度管人理事
用制度管人纔能令人信服
保障規章制度要切實可行
合理而有效的制度的制定原則
確保規章制度能貫徹落實
在堅持原則時保持合理的彈性
第九章 業績考核：向管理要利潤就得跟業績掛鉤
沒有考核就沒有標準
了解業績考核的原則
設置合理的績效考核標準
別把冷冰冰的數字和表格看成是管理的根本
以員工的成長為出發點
把雙贏視為*終追求目標
第十章 維護渠道：向管理要利潤需保持渠道通暢
建立渠道的原則與技巧
懂得維護優化渠道
建立一張良好的客戶網
協調好與供應商、經銷商的關繫
第十一章 財務管理：向管理要利潤要注重財務問題
防止無形資產的流失
節約，砍掉不必要的成本
制訂良好的財務計劃
成本控制應從細節抓起
樹立現代資本運營理念
保持手頭現金，做到有備無患
第十二章 注重創新：向管理要利潤需營造創新的氛圍
創新，是企業獲取利潤的新高點
墨守成規不會有好收成
智慧的模仿就是創新
將價值創新轉化為競爭優勢
努力克服文化變革的阻力

根據環境的變化及時調整目標 企業要想在復雜多變、競爭激烈的經營環境中生 存下去，並創造可觀的利潤，就必須根據外部環境和 內部條件的變化及時調整企業的既定戰略目標，采取 有效的對策和措施。
世界上**不變的就是無時無刻不在變化，在多 邊的市場環境中，原有的目標很有可能不再具有指導 性了。作為企業的經營者要想創造*好的利潤，如果 不對目標進行調整，依然按照原來的目標去經營管理 ，不但無法實現目標，甚至可能遭遇*大的經營風險 。這也就是許多公司在發展到一定的階段後再難以有 所作為，陷入生存發展的困境，甚至被市場殘酷淘汰 的主要因素之一。
51歲的高爾文是摩托羅拉公司創辦人的孫子，是 **的好人，個性溫和，為人寬厚。1997年，他接任 公司的CEO。自2000年以後，摩托羅拉的占有率、股 票市值、公司獲利能力連連下跌。公司本是**移動 通信業的龍頭，但在**移動通信市場的占有率卻隻 有13％。2001年**季度，摩托羅拉公司*創下了15 年以來**次的虧損紀錄，是什麼原因造成摩托羅拉 的衰敗?除了**經濟不景氣以及大環境的種種不利 影響以外，公司CEO高爾文也應承擔一定的責任。高 爾文很少采取措施了解公司的經營狀況，也不清楚員 工的落實情況。他一個月纔和**主管開一次會，在 寫給員工的電子郵件中，談的盡是如何平衡工作和生 活。
幾年前，摩托羅拉準備推出一款叫“鯊魚”的手 機。在討論進軍歐洲的計劃時，高爾文問：“市場資 料真的支持這個決定嗎?’’行銷主管回答“是。” 但事實卻令行銷主管和高爾文大喫一驚，隨著文化理 念的變革。歐洲人*喜歡輕巧、簡單的機型，而“鯊 魚”卻太厚重了，結果在歐洲市場節節敗退。
在“鯊魚”事件中，高爾文在對預定目標進行調 整方面的乏力暴露無遺，但他並沒有吸取教訓，仍然 保持著對環境變化的“後知後覺”。摩托羅拉曾經宣 布，要在2000年賣出一億部手機，卻沒有達到這個目 標。
作為一個***，制訂目標容易，把目標分下去 也容易，難就難在能跟蹤工作的進展，發現問題時及 時調整目標。如果不隨時了解工作的執行情況，並對 目標給予適當的調整，落實工作是很難順利進行的。
當然，當意外情況發生時，***也不能一律以降低 目標“論處”，*關鍵的是找到問題並加以解決。
當市場已經發生變化的時候，企業的***應看 到先前的目標已經不妥，應勇於承認昔日成功的方法 已經過時了，然後根據環境的變化制訂新的目標，采 取新的方法。如果堅持原有的目標，固守著昔日的輝 煌，那企業就不可能獲得利潤，甚至會自取滅亡。當 環境發生改變時，在企業是否需要改變這一問題上， 根本沒有選擇的餘地——企業必須根據事實真相作出 改變。
包玉剛在初涉航運業時，多數船主采用的是“散 租”的方式，這種方式租期短，可根據運輸行情變化 及時調整租金，在航運興隆時期*容易賺錢。
在20世紀60年代航運的**時期，挪威船王耶圖 坦隻散粗了一程由波斯灣到歐洲的短途運油線就賺了 500萬美元。而包玉剛寧可不賺這種厚利，摒棄了“ 散租方式”，采取了“低廉租金，長期租賃”的經營 方針。包玉剛的做法受到許多船主的嘲笑，說他是“ 初出茅廬的傻瓜”。
包玉剛真是其他船主所認為的傻瓜嗎?不，*不 是。包玉剛是在冷靜分析內外環境以後作出這一決策 的。他說，做任何事情，每個人都必須根據自己的實 際情況決定行動方針。一些航運公司有許多老關繫、 老客戶，甚至有**作後盾，所以，他們不明白自己 所擔的風險，可以采取‘‘散租”方式。而我們** 是靠自己的力量起家，對造船和航海知識幾乎一無所 知，也沒有相對穩定、熟悉的客戶，經不起大的風險 ，弄不好連飯碗都砸了，不能不謹慎從事。
“散租”雖然賺錢多，但風險也大，一旦船租不 出去，船東就要遭受巨大的經濟損失。一艘巨輪即使 一動不動地停在海上，每天開支就需要幾萬美元。
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