《關鍵時刻德魯克這麼說》是**管理大師瑞克·沃茲曼的心血之作。首先他是克萊蒙特大學德魯克研究會總裁，並且經常受邀參加在中國廣州舉辦的彼得·德魯克高層管理者論壇，同時其研究德魯克的文章也常常被《北大商業周刊》刊登。
***書《從**到**》作者吉姆·柯林斯深情作序，《德魯克日志》帶給你366天的洞察力和靈感，教你做正確的事情！
荟萃德魯克思想核心觀念，解析德魯克管理日志思想精髓，聽*關鍵的時刻，德魯克怎樣說，看*復雜的境遇，德魯克怎樣做！

技術革新、全球化以及企業思維創新在當今時代 以一種令人瞠目結舌的速度向前發展著，在這樣的前 提背景下，“管理之父——彼得·德魯克會怎麼做” 這一問題變得日漸重要。沒有任何一個同時代的人比 德魯克更明白個人、組織以及社會是如何交互作用的 ，同時，也沒有人比德魯克更清楚這三者給企業帶來 的挑戰以及如何及時地有效應對這些挑戰。 《關鍵時刻德魯克這麼說》精心挑選瑞克·沃茲 曼開設專欄以來最精彩，最鞭闢入裡、入木三分的文 章有繫統地集結成書，在其他任何地方，你都不會收 獲對企業、商業、管理乃至社會如此深刻的認識和解 讀，讓你清晰地了解在關鍵時刻，德魯克會怎麼說、 怎麼做!

前言
序
管理是一門技術活
無時無刻、無所不在的彼得·德魯克
穆罕默德·尤努斯：德魯克未曾謀面的大弟子
多元化思維
重溫巨著
AIG公司以及德魯克在黑暗中的閃光點
如浪漫文學般的管理
反思普拉哈拉德，反思德魯克
不要被經濟學家愚弄
管理的實踐
谷歌：德魯克式的理想圍
迷途的豐田？
維基百科之人纔動力體制
雅虎能從微軟那裡得到什麼？
巴菲特的繼任者計劃
埃克森美孚公司需要*長遠的目光
犯錯之於德魯克
德魯克眼中的“摩雯思(Mervyns)”
當“砍掉成本”已無法奏效
在問“誰”之前先了解“為什麼？”
底特律是如何被“缺乏專注力”擊垮的？
CEO不是一家公司的全部
通用汽車公司：阿爾弗雷德·斯隆時代的寶貴課程
管理你的老板
創新不僅適用於創業階段
為奈飛公司(Netflix)起立鼓掌
讓豐田卷土重來
績效指標的學問
自行開發與外包的有效整合
豐田汽車公司的管理挑戰
彼得·德魯克與富士康自殺事件
高效管理的白金錦囊：保持沉默
英國石油公司需要一根“安燈拉繩(Andon Cord)”
“臉書(Facebook)”的隱私難題
公司(組織)合資的白金法則
漢堡王：開啟招待“非顧客”策略
美國銀行的自我核查
左手德魯克，右手丘吉爾：雙劍合璧
開放式的辦公環境
隨著隨身聽的褪流行，索尼公司需要進行再布局
時代的叛逆者——與眾不同的史蒂夫·喬布斯
諾基亞：左手蜜糖，右手砒霜
21世紀的管理挑戰
通用汽車公司與美國汽車工人聯合會交易的問題所在
利用殘疾人的優勢
當2008年的氛圍與1968年一樣
應對金融危機：沒有靈丹妙藥
對於汽車業救援，德魯克怎麼看？
是傳統教學埋單的時候了
品牌速率公司(Brand Velocity)的知識型工作者創新
日本：重新思考終身雇傭制
女性工作者與知識型工作者的崛起
服務業面臨的困局
當退休不再是**的選擇
沃爾瑪的綜合學習計劃
雲計算與彼得·德魯克
加速美國汽車工人聯合會對通用汽車公司的接管
不確定？克服不確定性
華爾街與金融業
美國**金融服務公司的謎題
面對金融危機：德魯克會說什麼？
金融領導力：被人遺忘的短板
雷曼大廈傾塌背後的10堂管理課
高盛集團在創新上的失敗
價值與使命
為什麼在職場中工作禮儀如此重要？
是時候為CEO們的薪水設定上限了
是時候進行職業道德自我評估了
***與德魯克的共識：呼喚組織中的責任感
卓有成效的管理者以信任為先
管理者們常犯的低估價值觀的錯誤
真誠契約
公眾與社會領域
有舍纔有得
厭倦、嚴酷，志願精神的致命毒藥
整體的解決方案從細節開始
正視慘烈的現實
藝術、音樂以及運動對德魯克的啟示
德魯克與電臺司令樂隊
彼得·德魯克的優勝隊
組織需要架構和靈活性
音樂與德魯克同在
從藝術殿堂獲取的管理之課

查爾斯·漢迪素有“英國的彼得·德魯克”之稱 。事實上，僅僅 如此定位漢迪實在是有失偏頗。僅僅在2007年一年的 時間內，這位向 來受人敬仰的思想家兼作家就離開他離倫敦不遠的家 ，在中國香港特 別行政區、羅馬尼亞、西班牙、意大利、德國、瑞士 以及印度遊歷。
他還造訪美國三次。曾經有一次，他作為訪問學者待 在克拉蒙研究大 學德魯克管理學院以及德魯克研究所，那時，我正好 是德魯克研究所 的導師。
就是在那時，我有了與查爾斯·漢迪以如此近的 距離接觸的機會。
那時，我們兩個通力合作，開發了很多我們能夠教授 的課程。這不僅 為了我們當時任職的德魯克管理學院，也同樣為了我 們自己。
查爾斯·漢迪的存在就像黑洞般具有吸引力。在 他留在這裡做訪 問學者期間，無論是學生、校園裡的工作人員，還是 我們社區認識他 的人，都像嬰兒渴望母乳一樣渴望著得到他的言傳身 教。在大學校園 裡、在小型會議中、在無數的一對一交流中，或者在 他參與的南加利 福尼亞大學的廣播節目《商業界》中發表的評論，查 爾斯·漢迪都慷 慨無私地付出了自己多年的智慧與積累。
傾聽的藝術 但是我注意到，查爾斯·漢迪為人很低調，他不 喜歡露面於鎂光 燈前。他時常跳脫出來，扮演一個旁觀者的角色，謹 慎地觀察與他互 動的人，就像德魯克喜歡做的那樣。一旦漢迪發現自 己成為了一個談 話的中心，他就會停止回答無休止的問題，而是改為 發問，他有很多 問題可以問。
可以肯定的是，他的行為一定能夠得到德魯克的 掌聲。“很多人以 為自己出類撥萃，但事實是他們隻是擁有一副好口纔 。”德魯克曾經指 出，“他們並沒有意識到，想要成功並不能隻靠舌燦 蓮花，能做一個***的傾聽者纔能使自己**。” 漢迪能夠將“耳朵”和“眼睛”都敞開，以開放 的心態迎接各種事物， 這深深震動了我。除此之外，他能夠盡量將自己的精 力投入到多維度 和多層面的事情上，如學術、公司的執行事務、社會 活動以及他*有 興趣的事情——各種各樣的藝術活動。
“人必須從自己的局限中跳脫出來。”75歲的查 爾斯·漢迪在他 近幾年出版的自傳《我以及我人生中至關重要的事》 中如是說。如果 說德魯克開創了管理學，屬於現代管理學的開山鼻祖 的話，那麼查爾 斯·漢迪則沿著德魯克開創的思路繼續前進，探究組 織和人以及社會 三者之間的關繫問題，為當今社會的個人提供了應對 嚴酷的組織壓力 的精神依據。如果德魯克告訴你的是組織是什麼和為 什麼那樣架構， 漢迪則告訴你面對組織時個人該怎麼辦。德魯克關注 的是體繫，漢迪 關注的是人本身。漢迪在這本著作中追憶了自己在殼 牌做執行官、作 為倫敦商學院的聯合創辦人以及在BBC廣播任職，並 同時作為一個暢 銷書作家的經歷。據他說，如果不是這麼豐富的經歷 ，他早就失去了 創新的能力。
擴展視野 為了能夠開闊視野，漢迪和他的攝影師妻子麗茲 旅行時總有一些 心照不宣的“規矩”。首先，他們在出行時盡量使用 公共交通工具，他 們說，那是觀察當地文化*好的“窗戶”；其次，他 們總是和二三十 人一起旅行，這樣他們就能夠了解到他人對當地文化 和風景的感悟， 並且“聽到他們的夢想。” 用這種浸泡的方式觀察社會對漢迪這種“社會哲 學家”來說無疑 是相當具有吸引力的。而我們每個人，從個人的角度 出發，都會從“體 驗*多風景”中受益。而從組織的維度出發，無論是 公共事務管理機構， 還是私人機構，抑或是慈善機構，擴展視野固然重要 ，但是得到的好 處則沒有那麼明顯。
首先，組織需要從辦公室和摩登大樓裡走出來。
想要開闊視野， 除了走出去親身觀察、體驗，沒有捷徑。就像德魯克 40年前說的那樣： 決策者需要使獲取的信息條理化並得到反饋。他們要 研究、分析這些 信息，除非他們得到的反饋與事實無比接近。也就是 說，除非他們要 求自己走出去並親眼看到，否則就會陷入教條主義的 泥淖。
突破傳統觀點的藩籬 除此之外，決策者還要對他們看到的東西有所思 考和選擇。德魯 克就此發表過觀點，他認為決策者在面對外界的東西 時務必小心謹慎， 因為不熟悉，所以要投入*多的精力去思考和研究。
回顧了漫長的19 世紀和20世紀前期的商業管理，德魯克在《21世紀的 管理挑戰》中寫道： “從前，某項工業產業擁有的技術雖說不**，但起 碼在一定程度上決 定了該工業的發展。而現在，倘若說技術**了一個 公司或者一個行 業的發展，這個假設已經過時了。” 在這個問題上，漢迪看得*加透徹。他認為，公 司必須打破傳統 的束縛，並且*好地理解並不是技術而是無數的實踐 過程**著企業 的發展。例如，一個企業必須在一個項目的存續期問 能夠組織起一個 高效的團隊，這纔叫管理。基於此，漢迪建議，公司 可以組織決策者 甚至員工到好萊塢的制作室參觀，他們總是能在很短 的時間內高效地 完成某個項目。P9-12