唐學華編著的這本《中層領導管理精要》結合我國各組織中層領導的管理水平和實際狀況，運用通俗易懂的語言、實際有效的例證、翔實全面的分析，從正確認知角色、與上司的相處之道、同級同事間的相處藝術、培養與激勵下屬、工作授權的技巧、打造高效團隊和不斷提高執行力等七個方面對中層管理者在日常管理工作中應具備的管理技巧和方法進行了闡述，介紹了作為一名中層管理者應具備的能力和素質以及一些重要的管理方法和技巧。

唐學華編著的《中層領導管理精要》通過平實易 懂的語言、實際有效的例證、翔實全面的分析，從如 何認知角色、怎樣與上司和同級同事相處、如何培養 下屬、如何授權、怎樣打造團隊以及怎樣提高執行力 等方面對各組織中的中層領導在日常管理工作中應具 備的管理技巧和方法進行了闡述，為中層領導的管理 工作提供了理論支撐和實務指導，對中層領導的管理 實踐工作具有一定的指導和啟發意義。 本書兼具實用性、指導性、趣味性和可讀性，可 以作為各組織中層領導以及將要成為中層領導的管理 者的參考用書，也可以作為經濟管理類專業在校學生 的學習和培訓用書。

前言
第一章 正確認知角色
解讀中層
中層的角色認知錯位
作為上司的下屬角色認知錯位
作為下屬的上司角色認知錯位
作為同級的同事角色認知錯位
中層的價值定位
中層領導的核心價值是執行力
中層領導要有“三不罷休”的韌勁
中層領導應具有的“三個核心思維”
中層領導應具備的素質
從戰場“將”者的素質看商場中層領導
中層領導應具備的基本素質
中層領導應具備的能力素質
素質要看天賦但不是一成不變
中層領導易犯的幾種錯誤
越位
事必躬親
工作朝令夕改
獎懲倒置
給下屬穿“小鞋”
攬功推過
第二章 與上司的相處之道
請示和彙報工作的技巧
勤請示，多彙報
講究請示和彙報的方法
尋求請示和彙報的時機
選擇請示和彙報的方式
接受指示的技巧
學會用耳聆聽
學會用眼觀察
學會用心體會
提出建議的技巧
提建議前要做好充分的準備
學會將自己的建議變成別人的建議
學會循序漸進地提建議
掌握提建議的語言技巧
贏得信任的技巧
認真工作，出色完成上司交辦的任務
處處尊重上司
關緊嘴巴，不傳上司個人生活上的隱私
保守秘密，不散發小道消息
與不**格類型上司相處的技巧
急躁型上司
優柔寡斷型上司
創新型上司
強權型上司
猜忌型上司
糊塗型上司
懂得助力上司
不能恃纔自傲
學會推功攬過
第三章 同級同事間的相處藝術
宜相互搭臺，忌相互拆臺
宜高調做事，忌高調做人
宜謙虛謹慎，忌盛氣凌人
宜以誠相待，忌虛情假意
先給面子，再講道理
同級同事間的批評技巧
如何批評同級同事
如何接受同級同事的批評
化解與同級同事間矛盾的藝術
反省自己
加強溝通，尋求和解
協同合作
第四章 培養與激勵下屬
全面客觀，了解下屬
揚長避短，人盡其纔
要學會揚長避短，不要追求**
要給予下屬自由發揮纔能的空間
在用人時要學會人盡其纔
及時表揚，慎用批評
表揚是對下屬*大的激勵
批評下屬不是一件簡單的事情
獎懲得體，按需激勵
獎懲得體能產生正能量
按需激勵能激發動力
充分信任，大膽任用
疑人不用，用人不疑
大膽任用有潛力的新人
大膽任用有過錯的下屬
人文關懷，留住人纔
為下屬營造家的氛圍
用企業文化留住人纔
利用福利留住人纔
運用個人魅力留住人纔
第五章 工作授權的技巧
為什麼要授權
節省精力，彌補不足
合理而有效的授權是順利完成目標責任的基礎
合理而有效的授權有助於人盡其纔
合理而有效的授權能鼓舞團隊士氣
合理而有效的授權能提高下屬能力
合理而有效的授權能靈活應對環境變化
甄別可以授權的工作
適宜授權的事項
不宜授權的事項
授權給合適的人
德纔兼備之人是**
需要培養的下屬
需要評價的下屬
如何授權
下屬參與型授權
下屬自主型授權
上級放任型授權
授權的注意事項
授權不是推卸責任
克服不願授權的心理
授收自如但不隨意
忌越級授權
不是保密性的工作都應該當眾授權
不能總是授權給某一個或某幾個人
授權也要講究時機
第六章 打造高效團隊
培養團隊精神
嚴於律己，身先士卒
明確目標，寄予希望
公平公正，誠信友善
搞好分工協作
分享工作成果
善於傾聽，解決衝突
認真傾聽員工的心聲
利用良性衝突促進事業發展
善於解決內部衝突
制度管人，合理執行
管理需要合理的制度
與時俱進不斷完善制度
好的制度關鍵在於合理執行
第七章 不斷提高執行力
提高學習力
保持工作**
富於創新精神
具有攻堅克難的韌性
改變尋找借口的習慣
參考文獻

領導都希望員工把企業當成自己的家一樣來用心 對待，可是領導有沒有為員工營造家的氛圍？有沒有 如家庭成員般地呵護員127很多企業隻是宣揚“企業 就是家”，希望能通過這種方式來得到員工的支持， 但是企業並沒有真正地采取措施為員工營造這種家的 氛圍。
2001年，《遠東經濟評論》聯同《亞洲華爾街日 報》和美國希維特顧問公司用了六個月的時間對亞洲 九個**和地區的355家公司進行了調查，這些公司 的員工總數高達9.2萬人，並於年底公布了“亞洲* 佳雇主”的前20名。
從排名情況來看，能夠獲此殊榮的公司其實和他 們的股價高低以及資產和規模等並沒有太大的關繫， 比如，大眾、IBM等一些藍籌股大公司並沒有入選。
沒有入選的大公司不能說他們一定是刻薄對待了公司 員工，但一定是不夠讓員工滿意。那麼，什麼樣的公 司能獲得員工的高滿意度呢？調查者們*終發現，榜 上有名的這些公司都具備了一個重要特征：他們的員 工培養計劃和人纔管理體繫**成功，且帶著濃濃的 人情味。
這些公司未必會給員工高薪酬，但一定是將關心 員工工作和生活落在實處，讓員工產生強烈的歸屬感 ，繼而願意為公司奉獻自己的青春和汗水。
中層領導需要明白一個道理：員工心情愉悅將能 為公司創造*多、*大的收益，將能產生強大的創造 力和凝聚力。而讓員工心情愉悅起來的方法其實並不 一定是物質激勵，物質激勵的效果是有限的，而應該 善於經營員工的心靈。希維特顧問公司的分析員雷恩 哈德則說：“*好的老板領導*好的公司，而*好的 老板就是那些能夠創造一個有助於獲得效益的商業環 境的人。”這個有助於獲得效益的商業環境對公司內 部環境而言，就是團結、友愛和友善。中層領導應該 在創造內部團結、友愛和友善的環境上下工夫，為員 工營造家的氛圍，讓員工不舍得離開並願意為公司奮 發進取。
大家都可能知道唐駿送月餅的故事。唐駿，作為 新華都集團的總裁兼CEO，是位心繫大局、運籌帷幄 、指點江山的高層領導，但他卻願意花時間和精力在 中秋節該如何給員工送月餅、如何讓員工滿意上下工 夫。
快到中秋節了，唐駿聽說生活部的領導們對中秋 節給員工送月餅這事感到很頭疼。公司為了向員工表 達中秋節日的祝賀，每年都會給員工送月餅。可是如 果今年還是按照以往的慣例送月餅，那麼員工們會對 一盒小小的月餅不以為然，起不到什麼作用。如果不 送吧，員工又會覺得公司小氣。唐駿出了個好主意！ 他讓生活部的人悄悄整理了員工父母、家人或朋友的 地址，請快遞公司在中秋節那天準時送到每個人的手 中。唐駿在月餅盒中還附上了一張他親手簽名的賀卡 ，賀卡裡，他向員工的父母、家人或朋友介紹了公司 的發展狀況以及員工本人在單位的工作表現。
中秋節那天，員工個個都喜氣洋洋，他們都接到 了來自父母、家人或者朋友的電話，表達了對公司、 對董事長的這份關愛的感謝，並且都會勉勵員工要好 好珍惜這麼一家肯為員工花心思的企業，鼓勵他們好 好工作。
唐駿的做法沒有花費*多的財力，隻是從小事著 手、從細微處著想，但卻感動了每一位員工及其家人 。在公司內部，產生了強大的凝聚力，提高了員工工 作的積極性，激發了員工的創造力，使得員工*加愛 崗敬業，真正做到了為公司吸引人纔、留住人纔；在 公司外部，提高了其知名度和美譽度，大大美化了其 集團品牌形像。
在部門裡，中層領導就像是一家之長，要積極關 注每一位員工的狀況，甚至關心他們的情緒表現。當 下屬遇到難題的時候，要想下屬之所想，急下屬之所 急，幫助下屬解決問題，而不是高高在上，隻會對下 屬指手畫腳，一副官僚做派。下面來看看同一個問題 的兩種不同的處理方式會產生什麼樣的效果： 對話一 領導：“小張，*近你工作表現可不好啊！” 小張：“可是我已經很努力了。” 領導：“努力？我怎麼感覺你心不在焉呢？” 小張：“我每天難道不是在認真工作嗎？” 領導：“你怎麼用這種態度和我說話？” 小張：“我態度怎麼啦？我應該用什麼態度和你 說話？” 小張的一句反問弄得該領導十分難堪，感覺自己 威風掃地，下不了臺，惹得一肚子火。
如果我們中層領導肯換種方式、換種思維，把下 屬當親人看，情況就**不同了。
對話二 領導：“小張，*近你工作可不是很出眾哦，這 可不是你一貫的作風呀。” 小張：“領導，我已經很盡力了… 領導：“*近是不是有什麼心事？踫到什麼困難 了嗎？” 小張：“我母親前段時間生重病住院了。” 領導：“哦，原來這樣啊！現在你母親怎樣了？ 在哪家醫院？需不需要我幫忙找人找個好點的醫生看 看？” 小張：“謝謝領導關心，現在好多了，已經出院 了。” 領導：“那就好！你不要太著急，有需要我幫忙 的就告訴我。” 小張：“領導，*近我工作是有些心不在焉，讓 您費心了，我以後會好好努力工作。” 從以上的案例中不難看出，有時，發自內心的關 懷比批評*讓人受激勵和鼓舞。
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