蒂莫西·J.托賓等著的《不會講故事怎麼帶團隊》是一本關於領導力培養的企業領導方法類圖書。*高明的領導管理技巧，就是說故事！托賓提供了一繫列活動和問題，幫助你*好地了解自己的領導角色，以及別人是如何看待你的。翻開本書，教你構思出吸引、說服與啟發聽眾的好故事，從此不再為帶領團隊而煩惱！

蒂莫西·J.托賓等著的《不會講故事怎麼帶團隊 》是喬治·華盛頓大學人力管理專家托賓教授25年研 究心得，通過對全球500強企業長達數十年的觀察分 析，總結得出最高效最簡單的管理方式是——講一個 激動人心的好故事！ 本書通過10個具體可操作的步驟，引導廣大管理 者，如何巧妙地通過故事，迅速提升個人氣場、領導 魅力和團隊運行效率，成為名副其實的高效能管理專 家。

推薦序
自 序
前 言
第一章 說出一個好故事，全世界都聽你的
第二章 手把手教你打造強化團隊的故事
步 把握好故事主旨去感染你的團隊
第二步 識別關鍵人物並建立人脈資源網
第三步 利用衝突的機會展現超強領導力
第四步 抓好重點，帶團隊纔能事半功倍
第五步 營造佳環境，激活團隊積極性
第三章 用故事將你的職業生涯推向
第四章 會講故事，你的團隊纔會高效運營
第六步 高效傳達你的信息來提振凝聚力
第七步 讀懂你的受眾，他們纔會聽你說
第八步 利用關鍵時刻，讓故事深入人心
第九步 言行一致讓你的領導氣質*出眾
第十步 讓別人說你的好遠勝過自吹自擂
結 論
注 釋
致 謝
作者簡介

首先，我們來介紹一下貫穿全書個案研究的主人 公鮑勃。鮑勃在一家大型服務公司工作，之前也曾經 在其他幾家公司從事過這方面的專業工作。他是位富 有創造思維的思想家，隻要留給他思考空間，他總能 想出好主意來。不過，我在本書簡介部分也提到過， 他想考慮一下自己究竟應不應該繼續從事目前層次的 工作，還是說應該接手*多工作。他已經準備好當領 導了嗎？這樣的焦慮源自實實在在的兩難境地：這個 ，還是那個？他身上的擔子太重了嗎？ “蒂姆，我從事本行工作已經很長時間了，在好 幾家公司工作過。每家公司都給了我很大自由去創造 新東西，這一點我很喜歡。不過，我一直在跳槽，15 年裡跳了5家公司。這給我的家人帶來了很大困擾。
” “鮑勃，那你離開每家公司的理由是什麼呢？” 我問他。
“哦，因為其他人在不停地被發掘去負責*大項 目，於是我覺得自己也該繼續前進了。此外，每家新 公司都涉及不同的市場，這也許是積累經驗的好辦法 。” “好。不過，我剛纔聽你說的是這個意思：從你 個人來講，你想稍微安定一些。那麼，你願意放棄什 麼呢？” “我估計自己得放棄偏好項目的念想，選擇當名 主管。不過，*近，我提出辭職申請後，某個周五和 幾位同事一起喫了頓簡單的午餐。大家一開始主要聊 的是我即將從事的新工作，之後不經意間談起了現在 這家公司的一些項目與晉升。於是，我開始談自己所 從事的項目。‘你們大家負責的都是些大項目，涉及 *多管理工作，而我打算去新公司熟悉新業務。” “鮑勃，先停一下。你說完這句話後，一起喫午 飯的那些同事都是什麼反應啊？”我問。
“哦，我隻不過是想問他們為什麼選擇那樣做， 比如放棄自主權等。不過，我猜他們當時把我的問題 理解成：為什麼我沒有那樣的機會呢？結果，大家誰 也不說話，感覺很尷尬。你知道，他們都開始玩手機 ，有些坐立不安了。” “沉默過後有沒有誰再說什麼呢？”我問。
“有個男同事勉強笑了笑，談起了大團隊的價值 所在，比如帶領大團隊能培養*多贏家和創新者，很 多公司都希望得到這樣的結果。他補充說：‘不過， 這需要適合做領導的人。在所從事行業中當技術員或 專家很了不起，而能領導專家*難。’接著他說了些 我之前從未聽說也從沒想到過的話。他說：‘鮑勃， 你得培養自身的新能力——領導力。這不隻涉及項目 管理，也不隻是管理幾個人的事，而是戰略領導力。
’ “緊接著，在座的另一名同事對上述那番話進行 了強調。他告訴我，我需要開始嘗試領導大團隊，期 間會有機會提出願景，激發並培養團隊成員——然後 取得*大成就。他說，對於大公司來說，這就是純粹 經濟學，就跟乘數效應一樣。” P17-18