作為創業者，你是否曾為自己的創新產品能否有一個良好的市場表現而擔憂，甚至不知所措？ 作為管理者，你是否曾真心實意地想促進公司在創新領域的大步邁進，卻發現終究事與願違？ 作為投資者，你是否曾聽到過看似天衣無縫的待融資項目展示，到頭來則是竹籃打水一場空？ 如果你的答案是肯定的，那麼當你翻開這本《創新的價值》，你將發現寶藏！ 《創新的價值》整合了需求預測與客戶關繫管理的原則，進而判斷創新項目的價值，合理、繫統地預測創新產品的盈利軌跡，讓創新不再迷茫。書中介紹的各種擴散模式為我們提供了一種方法，可以預測在客戶同公司的關繫中，客戶獲取階段的情況。這些模式旨在把握創新產品漸進的接受過程。與此同時，除了需要預測每一時期接受創新產品的新客戶數量之外，我們還要根據不同擴散模式評估每位客戶的盈利能力，作為財務預測的一部分。 ·為你的創新產品創建預測擴散軌跡 ·為你的創新產品進行客戶終生價值預測 ·進行創新價值評估 ·進行敏感度分析 ·產品上市後再次回顧你的創新價值評估活動

創新活動具有某種與生俱來的魅力，或者說具有某種近乎魔力的特質。每當人們初次聽到某種創新產品或看到某種產品初期原型的演示，就會變得全神貫注、耳聰目明。從可穿戴智能眼鏡、無人駕駛汽車，再到超回路列車和無人機——人們向來對於這些似乎從科幻小說裡纔能看到的未來產品和技術十分痴迷。這些創新產品和技術之所以能夠成功，其實更重要的是取決於人類評估這些新技術或新產品具有成功前景的能力。對此，沒有人知道到底應該怎樣去做，特別是在面對一些的顛覆性的創新產品和服務的時候。 由於缺乏對於創新產品盈利軌跡合理、繫統的預測方法， 我們通常見到的現像都是利益相關者依靠過於簡單的、可能產生誤導的方法來完成這項工作。而當我們把創新技術采納和客戶關繫管理這兩種研究領域合並到一起的時候，卻可以產生非常強大的作用。 從對大量已經被市場認可的創新產品的研究出發，三位作者向我們展示了從這些產品的發布到它們成為日常所需產品，再到消費者將“視線”轉移到下一個“大事件”的全部階段和整體過程。他們認為，消費者如何接受創新產品，整合市場，吸引新的消費群，保持客戶對產品的滿意度，防止客戶群流向競爭對手是至關重要的。眾多具體的案例有力地預測了市場將如何應對創新，也提供了一個預估未來產品價值的權威工具。

（美國）伊利·歐菲克（Elie Ofek），哈佛商學院工商管理學T.J.德莫特·鄧菲講席教授。（美國）埃坦·穆勒（Eitan Muller），紐約大學斯特恩商學院營銷學教授，以色列荷茲利亞跨學科研究院阿裡森商學院教授。（美國）巴拉克·李白（Barak Libai），美國北卡羅來納大學克南-弗拉格勒商學院市場營銷學博士,現任以色列荷茲利亞跨學科研究院阿裡森商學院教授。

引 言
理解並量化創新的價值 001
關於智能眼鏡價值的觀點 002
我們貌似略知一二…… 008
寫作本書的原因 009
本書主要內容 011
第1章
創新產品的接受：基本擴散模式 015
創新產品與市場：動態關繫 016
所有這些因素歸結起來是哪兩點？ 027
缺失的環節：完成基本的擴散模式 029
創新產品的擴散曲線 031
基本擴散模式的作用：以衛星廣播為例 038
我們達到目的了嗎？ 045
第2章
企業與客戶的經濟互動：客戶終生價值模式 047
客戶就是金融資產 048
終生價值 049
擴散+未來客戶終生價值=創新價值 067
XM 衛星廣播公司的創新價值：投資回報預測實例研究 070
關於創新價值*後的一些想法 075
第3章
市場行為：通過營銷活動提升創新價值 079
培育發展創新活動 080
持續關注：影響客戶的獲取、發展和保留 082
總結我們所做的隱喻 112
第4章
客戶群體差異：鞍狀曲線及多派別擴散模式 115
兩個**和一個短暫的下降構成了擴散鞍狀曲線 118
並非所有接受者的產生都是一樣的，他們帶來的新接受者也不一樣 121
擴散模式——第二種解釋 126
在多派別群體中評估創新價值 132
走向復蘇之路 137
第5章
應對停滯局面：讓主流消費者采取行動 143
再回顧一下接受低谷 144
再次回到多派別擴散模式曲線 147
電動汽車：雙坑記 150
*終會跨過深淵嗎？ 156
不是尾聲的尾聲 161
第6章
競爭中求存：創新產品的品牌等級評價 165
緊跟對手創新產品的擴散來爭取客戶 169
有得必有失：客戶流失與增加 176
把所有因素融合起來：競爭擴散模式 181
把所有因素融合起來：以價格折扣為例 183
把高深的競爭話題同競爭擴散模式聯繫起來 187
歡迎回到“霍華德？斯特恩秀”節目中來！現在您可以通過天狼星XM 衛星廣
播公司收聽現場直播 199
第7章
考慮代際效應：預先評估下一代產品 215
往事回顧：便攜式音樂創新產品的時代*迭 216
各代產品之間傳遞的是什麼？ 221
連續幾代創新產品的需求源頭：新用戶、跳級用戶和產品升級用戶 224
下一代產品的擴散模式及其應用 228
預測者的喜訊 236
（後期）客戶終生價值 237
時機選擇乃重中之重：IBM 公司應當在什麼時候推出自己下一代的
主機繫統呢？ 240
再次聆聽吐溫先生的教誨 246
第8章
**間差異：構建**擴散模式 249
有關**化的爭論 250
從**視角計算創新價值 251
從**視角計算創新價值：案例分析 264
在搜索數據中搜索有關發展趨勢的信息 273
蘋果（手機）如何從（美國市場的）樹上落下？ 277
第9章
創新價值備忘錄：評估你的創新產品 281
與創新產品擴散話題有關的常見問題 283
與客戶終生價值和客戶管理話題有關的常見問題 300
與融合擴散模式和客戶終生價值模式（又名創新價值）有關的常見問題 307
創新價值備忘錄 314
*後幾句話 319
附 錄
不隻是數學 321
從數學角度來定型公式 321
XM 衛星廣播公司和天狼星公司用於上市前預測的各種參數的來歷 335
美國**創新產品的接受力量參數（p 和q）表格 336
致 謝 339

考察創新產品市場的方法之一就是，考察那個會在某一時間點考慮接受這種創新產品的群體。這個簡單的定義蘊含了幾個重要概念，這些概念同構建有效的創新產品商業預測有關。首先的問題是，哪些人可能對該創新產品感興趣，我們可以稱其為“潛在接受者群體”。第二個問題是，來自潛在群體中的個體在什麼時間會*終接受這種創新產品。第三個問題是，來自潛在群體的個人為什麼會考慮接受它。我們馬上就可以看到，回答了這三個問題——是誰、什麼時間、為什麼，就可以為構建有效模式打下基礎，公司可以利用這種模式預測出人們對創新產品的需求是如何逐漸演變的。這可以幫助推動我們探索、評估商業機會以及創新產品所體現的預期投資回報。
我們*好首先回答*後一個問題——人們為什麼會接受某種新產品，並且弄清楚是什麼原因使人們願意費心費力地接受創新產品，而其實他們本可以延續之前的行為。許多社會學家、心理學家、市場營銷專家、行為經濟學家以及實際工作者曾研究過人們對於新理念（包括新產品、新的服務項目、新的社會準則以及新思想等）的想法和行為，以及他們如何判斷這些新理念是否值得接受。在許多方面，針對這一主題展開的大量研究結果都顯示，按照相反的順序提問常常*能說明問題——提問“人們為什麼不接受某種新產品？”事實證明，弄清楚人們對某些創新產品缺乏興趣的原因或者他們為什麼將其視為不值得付出時間和金錢的事物**重要，這可以幫助我們總結方法，用這些方法可以預測人們對於創新產品的需求變化。我們研究這些通常被稱作“接受障礙”的事物，並總結歸納由受人尊敬的創新專家埃弗裡特？M. 羅傑斯提出的分類模式。這項研究得出的圖表所包含的兩條路徑或兩種力量，能夠讓人們接受新產品。
我為什麼需要它？其相對優勢何在？顯然，假如我們所考慮的“新事物”同已有產品和服務項目相比較，被認為不具備足夠的優點或優勢，不能物有所值，那麼消費者通常就會猶豫不決，推遲購買，甚至會對這種創新產品不予理睬。讓我們以賽格威（官方稱其為“賽格威單人平衡車”）為例。這是一種兩輪自動平衡電動車，其發明者迪安？卡門曾於2001 年12 月在美國廣播公司新聞欄目《早安美國》中大張旗鼓地進行宣傳。許多知名的**人士，包括史蒂夫？喬布斯以及**的風險投資者，曾高度評價賽格威，認為這項技術革新“勝過互聯網，比個人電腦*重要”。他們預測該產品會被迅速接受，迫使城市重新進行設計，並會使賽格威股份有限公司成為**發展*快的公司，產品銷售額能夠達到10 億美元。顯然，這些預測沒有成為現實，尤其是關於普通消費者對其接受速度的預測。盡管這種創新產品依然存在，其被接受數量也在上升（有報告顯示，到2011 年年底，也就是該產品面世10 周年之際，其銷售量達到了10 萬件），但這*不是那種“一*走紅的神話”。雖然主流消費者對這種技術贊嘆不已，也被其滑稽的騎行動作所吸引，卻很少有人爭相購買。
那些預測的問題出在哪裡呢？賽格威及其發明者頻繁進行宣傳，無數次出現在電視、廣播以及大量紙媒和網絡報道中，因此大部分消費者曾聽說過這種新型交通工具，也看到過它的錄像片段。所以說對品牌本身的認知度問題不可能是罪魁禍首。那到底哪裡出了問題呢？**人士的預測之所以如此不靠譜，原因之一就在於該創新產品向消費者的宣傳方式。在介紹賽格威時，卡門宣稱：“這種車就好像當年汽車替代馬車一樣。”同許多其他投放產品時的人一樣，卡門似乎也認為消費者會把賽格威看作一種比汽車*好、*有用的交通工具。從單純的理念層面來講，卡門的想法沒錯：在評價產品和服務項目（事實上所有事物都是這樣）的時候，消費者的確傾向於將其同他們熟悉的事物聯繫起來，以此為基準點。在那些對他們來說不確定因素太多的情況下尤其如此，而那些*為激進的創新產品毫無疑問就屬於這種情況。但就賽格威這種產品來說，將其直接同汽車相比較卻向普通消費者暴露了許多“相對劣勢”。卡門的單人平衡電動車一次隻能搭載一個人，行駛*高速度僅為每小時12 英裡a，每次充電行駛裡程為10 英裡。這些參數使它即使同*廉價的緊湊型轎車相比也顯得遜色許多。緊湊型轎車通常可以容納4~5 名乘客，時速可以輕松達到60 英裡以上，每次加油行駛裡程為數百英裡，並且大多數車輛有載貨空間。因此，對普通消費者來說，他們不清楚為什麼要考慮用賽格威取代他們的汽車，他們缺乏充足的理由去再買一輛賽格威以增加他們現有車輛的數量（美國平均每家擁有大約兩輛汽車）。這樣一來，花5 000 美元購買一件無法滿足能夠感知的明顯需求的“技術神器”就顯得太過分了。
下面我們把賽格威的經歷同蘋果公司iPad（平板電腦的先驅）的經歷做一下比較。在官方發布日期（2010 年4 月）之後僅僅80 天的時間內，iPad 的銷量就達到了300 萬件，然後在隨後的一個季度內又銷售了420 萬件，遠遠超過許多行業分析師的預測。盡管產品投放前的預測比較樂觀，但在這件事上*大多數專家嚴重低估了iPad 的銷售軌跡，低估程度超過了***。同賽格威一樣，在投放iPad 之前，蘋果公司也進行了廣泛宣傳，其中史蒂夫？喬布斯在**發布會上宣稱：“這是一件十分神奇的產品。”因此，大多數人知道了iPad 這種產品，也了解了這種產品的特點，並且在電視和網絡上也見到了iPad。但是與賽格威形成鮮明對比的是，在iPad 上市時，許多消費者在蘋果專賣店門前排起了長隊，瘋狂地想得到一臺。
其中的差別是什麼呢？當然，iPad 的價格比賽格威要低，然而也有許多價格低於1 000 美元的電子產品在投放市場之後卻在零售商的貨架上積攢灰塵。［是否有人還記得索尼公司的迷你光盤播放器或者三星公司的YP–K5 袖珍MP3（動態影像專家壓縮標準音頻層面3）播放器？它們可以滑動打開，充當音箱使用。或許沒人記得了。］想要理解產品在結局上的差異，我們必須再次考察顧客對於創新產品的看法，並且尤其要注意它同其他相關產品相比具有哪些優點。盡管數十年以來，像iPad 這樣的平板電腦設備被看作“個人電腦的替代品”，然而蘋果公司卻**巧妙地將iPad 定位成主要同蘋果手機相關的產品，而蘋果公司在三年前推出的這款智能手機取得了巨大成功。從設計的角度來看，iPad 同其伙伴（智能手機）有明顯的相似之處。並且，蘋果公司為iPad所做的電視廣告和平面廣告都強調了其可以輕松獲取應用程序，或應用軟件。事實上，所有這些都已經應用在蘋果手機上了。廣告中的這些信息圍繞著這款設備的媒體功能和娛樂價值，而不是圍繞其生產力或功能用途，因為正如喬布斯所言，這些功能用途或生產力很容易讓人聯想到其他產品，比如筆記本電腦。iPad 與“神奇的”體驗有關，而不是與“應用的”體驗有關。先期審查得到的反饋表明iPad“就像是大號的蘋果手機”，蘋果公司根據市場決定了它的營銷計劃。
所有這些促使iPad 從幾個方面快速發展。蘋果手機讓其用戶著迷，使得他們可以隨意把自己的手機變成多媒體設備：可以用來上網、玩遊戲、運行各種炫酷軟件並隨時隨地參與社交網絡平臺活動。而且，蘋果手機的觸屏特點讓用戶著迷，其界面被證明對用戶而言極為方便和直觀（方便用戶使用一直是蘋果公司創新活動的長期傳統）。但是，在家裡或當地星巴克咖啡廳使用蘋果手機時，就顯得不太方便：它的屏幕不大（大約3.5 英寸）；其分辨率還可以，但不是太好；其有限的編輯和信息存儲功能也是一個軟肋。而iPad 則是用來彌補這些缺陷的：其屏幕幾乎增大了3 倍；分辨率也提高了（配備9.7 英寸顯示屏，1024×768 像素，而當時蘋果手機像素是320×480）；信息處理能力也得到強化（使用全新1GHz 芯片處理器，而蘋果手機使用的是600MHz芯片處理器）。這樣一來，消費者很容易就會發現他們可以輕松地在相關產品iPad 上得到鐘愛的蘋果手機的使用體驗。事實上，許多早期接受iPad 的人，也就是那些在2010 年4 月10 號那天在商店門口排隊等候數小時的人，都是蘋果手機的狂熱用戶。