| | | 突圍案例點評(郎咸平經典案例作品修訂版) | 該商品所屬分類:管理 -> 一般管理學 | 【市場價】 | 206-299元 | 【優惠價】 | 129-187元 | 【介質】 | book | 【ISBN】 | 9787506037051 | 【折扣說明】 | 一次購物滿999元台幣免運費+贈品 一次購物滿2000元台幣95折+免運費+贈品 一次購物滿3000元台幣92折+免運費+贈品 一次購物滿4000元台幣88折+免運費+贈品
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出版社:東方
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ISBN:9787506037051
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作者:郎咸平
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頁數:152
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出版日期:2010-01-01
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印刷日期:2010-01-01
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包裝:平裝
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開本:16開
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版次:2
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印次:2
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字數:100千字
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如何把握新經濟時代突來的財富規律?為什麼中國的多數產業和企業都陷入了整體性的同質化競爭,利潤率不斷降低,增長停滯?為什麼三星、LG等企業能不斷地擴張,其背後的機制和可以供我們學習的操作方法是什麼? 為什麼有些企業可以長盛不衰——**企業是如何實現風險控制的?企業持續的機理是什麼?…… 本書作者對此一一作了解答,教你如何避免陷入整體性困境。 書中的案例作品,理論與案例分析並重,對中國經濟和中國企業的各種問題和機遇做了精準剖析,提供了全新的思路,帶給廣大讀者對國民經濟和企業發展的深度思考和啟發。
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總的來說,中國企業實現突圍需要經過五大步驟:
·對外部市場和經濟環境進行整體評估;
·認識整體性的戰略迷失;
·實施產業整合,實現成本控制;
·實施內部垂直整合,實現成本控制;
·控制企業戰略性風險,實現持續經營。
本書圍繞這五個步驟層層展開,力求把最新、最實用的管理思想和理
念整合到企業的實際中去,優化配置企業管理要素,提升企業競爭力。
在知識經濟年代,知識被不斷地更新,學習的重要性也日益明顯,而
不斷地掌握新知識,不斷地實踐,這纔是成功的不二法門。
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總序 前言 中國企業戰略抉擇 **部分 戰略分柝——我們在哪裡? 什麼是企業應有的戰略? 戰略突圍要點 第一章 為什麼陷入整體性困境——從標杆性企業中尋找問題 柳傳志和楊元慶的思維:中國企業家普遍錯位的戰略思維 我有資金,哪個行業有潛力,就投資哪個行業 企業不大哪會做強呢?做大纔能做強 聯想進入500強的措施:中國企業戰略突圍面臨的普遍問題 **化:缺乏**化的戰略視野和與之相對應的人纔及文化 多元化:新業務與企業核心業務在發展階段和管理模式上有差異 戰略突圍方案:沒有搞清楚什麼叫做企業經營戰略 企業跨區域擴張:企業做大導致成本失控,沒有成本機制 第二章 誰能告訴你未來20年——新財富規律產生的因素及影響 企業經營大環境的變化:新財富規律是什麼? 中國經濟、產業鏈和消費者發生了哪些改變? 對企業的影響是什麼? 布滿鮮花的陷阱:中國企業的股權改革、董事會職權改革方案 金融政策掌握著企業家的財富,企業要如何應對? 韓國的經濟演變過程對中國企業的啟示是什麼? 什麼是真正的做大、做強思維?企業家的經營思維需要如何轉變? 管理精細化:用精細化的運營思維建立繫統管理力,不斷做大、做強 運營程序化:程序化是大規模復制的基礎,隻有程序化纔有規模化 經營責任化:所有的管理都可以歸結成為一句話,叫“責權利對等” 第二部分 戰略轉型——檢查戰略路線,制定戰略轉型方案 戰略突圍要點 第三章 戰略風標——認清戰略危機的本質,判斷企業戰略狀況 戰略思維錯位:在戰略層面,總裁必須面對的三個陷阱 原先成功的理念和文化到*後會讓企業陷入困境,對其產生某種制約 研發出***、觸動消費者心弦的產品,創造出全新的市場需求 有很好的市場機會和資金,就可以進入一個自己**不熟悉的領域 戰略運營錯位:如何通過對業務的檢查來判斷戰略的迷失失去了核心技術,生產成本比其他企業高 向競爭對手買入技術 對手形勢大好,合作圍攻 業務間的互相衝突使得業務互相拖垮,降低了企業被投資的價值 第四章 戰略轉型——在危機中實現轉機,制定戰略轉型方案 我們在哪裡陷入困境:企業戰略缺失的普遍性表像 缺乏競爭的原因:以和為貴,墨守成規,缺乏溝通,沒有危機感 對經營的威脅:業務成本高昂,財務管理不善,產品開發遲緩 戰略轉型的“白紙策略”:遇到危機時能上下一心接受新觀念 **步:拋棄過去,不帶成績,從一張白紙開始 第二步:聆聽、不避諱,廣納良言,營造開放的公司形態 第三步:建立跨部門小組,由企業人員自己解決問題 第四步:讓員工直接參與復興計劃 第五步:同舟共濟,如果做不成,總經理首先辭職 第三部分 戰略整合——建立***競爭能力和中國化戰略 戰略突圍要點 第五章 企業垂直整合戰略——以逆向思維構建內部協同競爭力 戰略思維突破:要進入一個行業,就要理解其本質 轉變成放棄尋找潛力行業、注重危機管理的意識 科技不創造利潤,科技隻能創造一個固定的回報 IT是不可被隱藏的和不可能**的 運營手段突破:注重價值鍵的創新,而不是產品本身的創新 操作要點一:生產規模*大化——把對手的生產成本變成自己的利潤 操作要點二:穩定零部件供應——下遊供應鏈繫統的垂真整合 操作要點三:反向工程——引入技術,改造成適合自己的研發方向 第六章 企業側向整合戰略——以逆向思維構建利潤整合繫統 思維突破:技術研究速度**,成本第二 思維突破:利用主營業務周期互補的特質,將總盈利增長平穩化 業務周期互補 總盈利增長平穩化 思維突破:整合經營要素,提高收益 操作要點一:材料和廠房共享,彈性運用資源,控制成本,增加利潤 操作要點二:整合使人手調配*加容易,提升生產力 第四部分 戰略控制——保證企業不死的風險控制和融資操縱戰略 戰略突圍要點 第七章 專業化企業的風險控制和融資操縱戰略 戰略思維突破:不應該用高負債來經營企業 必須減少負債率,降低成長速度,增加現金流 市盈率是市場信心指數,市場對企業的信心與企業的借債率有關 如果現在還**激進,企業將來被淘汰的風險是**大的 運營手段突破:如何在運營中實現風險控制 組合不同的業務,形成互補 通過不同業務的周期差異降低集團的整體風險 好的項目盡量壓低價格進行私有化 項目有風險就分拆上市 第八章 多元化企業的風險控制和融資操縱戰略 戰略風險:行業大蕭條,毛利大幅下跌,運營現金入不敷出 新世界發展的財務困境 長江實業始終策略性地保持穩健的財務狀況 如何在危險的市場狀況中擬定企業的風險控制和融資戰略 **步:分析業務性質,評估有潛力的企業進行重組 第二步:重組產生協動效應——提供穩定的現金流支援下滑行業 第三步:包裝上市,重新估價 後記
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2.聯想決定尋找新的“奶酪”
按照某顧問公司的分析,2001年*有潛力的行業是互聯網、IT服務業
以及手機業務。 在2001年之前,上網用戶大幅度上升,互聯網對當時的企業家來講是
很誘人的一個市場。同時,我國信息產業部也公布了調低撥號上網費用的
政策,開始大幅度降低上網成本,因此,互聯網在當時是個有潛力的行業
。 按照預測,IT服務業的市場規模2000~2007年可以從8.4億美元達到
2700億美元,也就是7年間有超出30倍的增長。這麼好的市場怎麼能不做呢
?不單聯想去做,神州數碼一樣也去做。同時,中國IT服務業還要配合
1999年1月22日開始的政府上網工程以及2000年7月7日由經貿委發起的企業
上網工程,市場需求將大大增加。 至於手機業務,2001年中國手機的普及率是11.2%,與發達**30%
以上的普及率相比還有很大的空間。 誠然,按照慣性思維,互聯網、IT服務業以及手機業務這三塊“奶酪
”的確很誘人,都有著看似巨大的發展空間以及市場潛力。於是,聯想就
本著“哪個行業有潛力,就進入哪個行業”的簡單思維開始了它的多元化
進程。 然而,事實又是怎樣的呢?
2001~2004年聯想總共在這三個領域投資超過12.5億港兀,其中互聯
網業務的投資超過10億港元,手機業務和IT服務業的投資分別約為1.5億港
元和1億港元(隻計算了聯想收購或注資其他業務的企業當時的資本支出,
沒有計算後來發展這些業務的資本支出)。 由於聯想在進入新業務時並沒有詳細的發展藍圖,未能加以善用和融
合該資產,實際上,聯想的總資產雖有增加,但其資產回報率卻由2001年
的19%下降至2003年的12%。 僅僅以其IT服務業為例。聯想在2001年**涉足IT服務業,與華凌簽
訂了300萬元人民幣的合約,共同發展ERP繫統。當時,市場對此反應十分
理想,累計超額收益率大幅度上升,促使聯想開始大規模地進軍IT服務業
。 聯想於2002年開始正式進入IT服務業,主要是通過入股漢普**咨詢
有限公司、與智軟合作成立智軟計算器科技有限公司以及與中望商業機器
有限公司成立聯想中望繫統服務有限公司來實現的。漢普主要從事IT管理
咨詢、信息繫統及ER_P繫統服務,中望主要從事有關電信業IT服務,而智
軟則從事保險領域IT繫統軟件開發服務。 市場對聯想的這一行動普遍支持,對聯想進軍IT服務業表示樂觀。可
是新公司的業務表現卻並不理想:漢普在2002年虧損4000萬~5 000萬元人
民幣。同樣,另一家新公司——中望,亦在2002年虧損了約2000萬~3000
萬元人民幣。不單如此,實際上聯想自2002年進軍IT服務業後,該新業務
範圍一直虧損,2002年虧損6140.5萬元人民幣,2003年亦虧損了5800.9萬
元人民幣,而在2004年,僅上半年度便虧損了4040萬元人民幣。 造成這種結果的原因究竟是什麼呢?
其實,歸根到底就是因為聯想始終抱著那個“哪個行業有潛力,就進
入哪個行業”的慣性思維。 3.對比三星:衝破慣性思維
我們再來看另一家企業——韓國的三星電子。這家公司的董事長李健
熙從1988年上任一直到1993年,也致力於提出一些新的戰略。他同樣有資
金,同樣也找到了三塊“奶酪”——手機、半導體和液晶電視。其實,這
三個行業在當時的環境下**談不上是*有潛力的行業,但是三星卻並非
因為這個行業有潛力而進入,恰恰相反,卻因為這個行業沒有潛力纔進入
。 其實,這種反向思維纔符合**世界企業的現狀。 例如進入電視機市場。三星當時的目標是打敗索尼、打敗松下,可是
松下與索尼不但有技術、有品牌,還有市場,同時又比三星早成立若干年
。松下是在**次世界大戰末期成立的,索尼是在第二次世界大戰之後的
1946年成立的。三星晚了別人50年之後纔做電視,它憑什麼成功呢?而對
於半導體,英特爾早在1968年就開始做,三星則又晚了10年;至於手機,
李健熙在1988年上臺的時候曾說,三星做一年就要超過諾基亞、超過摩托
羅拉。 總而言之,1988年,李健熙帶領三星進軍*沒有潛力的三個行業,並
且制定的目標是打敗所有的公司。在很長一段時間裡,這都被當做是一個
笑話,然而到了**,事實證明,這不但不是一個笑話,而且還是一個很
好的榜樣。2005年,三星公司超日趕美,在所有領域都把它們打敗了。 三星憑的是什麼?除了自身實力和管理外,不可忽視的一條就是突破
了“哪個行業有潛力,就進入哪個行業”的慣性思維。P5-7
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