如何把握新經濟時代突來的財富規律？為什麼中國的多數產業和企業都陷入了整體性的同質化競爭，利潤率不斷降低，增長停滯？為什麼三星、LG等企業能不斷地擴張，其背後的機制和可以供我們學習的操作方法是什麼？
為什麼有些企業可以長盛不衰——**企業是如何實現風險控制的？企業持續的機理是什麼？……
本書作者對此一一作了解答，教你如何避免陷入整體性困境。
書中的案例作品，理論與案例分析並重，對中國經濟和中國企業的各種問題和機遇做了精準剖析，提供了全新的思路，帶給廣大讀者對國民經濟和企業發展的深度思考和啟發。

總的來說，中國企業實現突圍需要經過五大步驟： ·對外部市場和經濟環境進行整體評估； ·認識整體性的戰略迷失； ·實施產業整合，實現成本控制； ·實施內部垂直整合，實現成本控制； ·控制企業戰略性風險，實現持續經營。 本書圍繞這五個步驟層層展開，力求把最新、最實用的管理思想和理 念整合到企業的實際中去，優化配置企業管理要素，提升企業競爭力。 在知識經濟年代，知識被不斷地更新，學習的重要性也日益明顯，而 不斷地掌握新知識，不斷地實踐，這纔是成功的不二法門。

總序
前言　中國企業戰略抉擇
**部分　戰略分柝——我們在哪裡？
什麼是企業應有的戰略？
　戰略突圍要點
　第一章　為什麼陷入整體性困境——從標杆性企業中尋找問題
柳傳志和楊元慶的思維：中國企業家普遍錯位的戰略思維
　　我有資金，哪個行業有潛力，就投資哪個行業
　　企業不大哪會做強呢？做大纔能做強
　　聯想進入500強的措施：中國企業戰略突圍面臨的普遍問題
　　**化：缺乏**化的戰略視野和與之相對應的人纔及文化
　　多元化：新業務與企業核心業務在發展階段和管理模式上有差異
　　戰略突圍方案：沒有搞清楚什麼叫做企業經營戰略
　　企業跨區域擴張：企業做大導致成本失控，沒有成本機制
　第二章　誰能告訴你未來20年——新財富規律產生的因素及影響
　　企業經營大環境的變化：新財富規律是什麼？
　　中國經濟、產業鏈和消費者發生了哪些改變？
　　對企業的影響是什麼？
　　布滿鮮花的陷阱：中國企業的股權改革、董事會職權改革方案
　　金融政策掌握著企業家的財富，企業要如何應對？
　　韓國的經濟演變過程對中國企業的啟示是什麼？
　　什麼是真正的做大、做強思維？企業家的經營思維需要如何轉變？
　　管理精細化：用精細化的運營思維建立繫統管理力，不斷做大、做強
　　運營程序化：程序化是大規模復制的基礎，隻有程序化纔有規模化
　　經營責任化：所有的管理都可以歸結成為一句話，叫“責權利對等”
第二部分　戰略轉型——檢查戰略路線，制定戰略轉型方案
　戰略突圍要點
　第三章　戰略風標——認清戰略危機的本質，判斷企業戰略狀況
　　戰略思維錯位：在戰略層面，總裁必須面對的三個陷阱
　　原先成功的理念和文化到*後會讓企業陷入困境，對其產生某種制約
　　研發出***、觸動消費者心弦的產品，創造出全新的市場需求
　　有很好的市場機會和資金，就可以進入一個自己**不熟悉的領域
　　戰略運營錯位：如何通過對業務的檢查來判斷戰略的迷失失去了核心技術，生產成本比其他企業高
　　向競爭對手買入技術
　　對手形勢大好，合作圍攻
　　業務間的互相衝突使得業務互相拖垮，降低了企業被投資的價值
　第四章　戰略轉型——在危機中實現轉機，制定戰略轉型方案
　　我們在哪裡陷入困境：企業戰略缺失的普遍性表像
　　缺乏競爭的原因：以和為貴，墨守成規，缺乏溝通，沒有危機感
　　對經營的威脅：業務成本高昂，財務管理不善，產品開發遲緩
　　戰略轉型的“白紙策略”：遇到危機時能上下一心接受新觀念
　　**步：拋棄過去，不帶成績，從一張白紙開始
　　第二步：聆聽、不避諱，廣納良言，營造開放的公司形態
　　第三步：建立跨部門小組，由企業人員自己解決問題
　　第四步：讓員工直接參與復興計劃
　　第五步：同舟共濟，如果做不成，總經理首先辭職
第三部分　戰略整合——建立***競爭能力和中國化戰略
　戰略突圍要點
　第五章　企業垂直整合戰略——以逆向思維構建內部協同競爭力
　　戰略思維突破：要進入一個行業，就要理解其本質
　　轉變成放棄尋找潛力行業、注重危機管理的意識
　　科技不創造利潤，科技隻能創造一個固定的回報
　　IT是不可被隱藏的和不可能**的
　　運營手段突破：注重價值鍵的創新，而不是產品本身的創新
　　操作要點一：生產規模*大化——把對手的生產成本變成自己的利潤
　　操作要點二：穩定零部件供應——下遊供應鏈繫統的垂真整合
　　操作要點三：反向工程——引入技術，改造成適合自己的研發方向
第六章 企業側向整合戰略——以逆向思維構建利潤整合繫統
思維突破：技術研究速度**，成本第二
思維突破：利用主營業務周期互補的特質，將總盈利增長平穩化
業務周期互補
總盈利增長平穩化
思維突破：整合經營要素，提高收益
操作要點一：材料和廠房共享，彈性運用資源，控制成本，增加利潤
操作要點二：整合使人手調配*加容易，提升生產力
第四部分 戰略控制——保證企業不死的風險控制和融資操縱戰略
戰略突圍要點
第七章 專業化企業的風險控制和融資操縱戰略
戰略思維突破：不應該用高負債來經營企業
必須減少負債率，降低成長速度，增加現金流
市盈率是市場信心指數，市場對企業的信心與企業的借債率有關
如果現在還**激進，企業將來被淘汰的風險是**大的
運營手段突破：如何在運營中實現風險控制
組合不同的業務，形成互補
通過不同業務的周期差異降低集團的整體風險
好的項目盡量壓低價格進行私有化
項目有風險就分拆上市
第八章 多元化企業的風險控制和融資操縱戰略
戰略風險：行業大蕭條，毛利大幅下跌，運營現金入不敷出
新世界發展的財務困境
長江實業始終策略性地保持穩健的財務狀況
如何在危險的市場狀況中擬定企業的風險控制和融資戰略
**步：分析業務性質，評估有潛力的企業進行重組
第二步：重組產生協動效應——提供穩定的現金流支援下滑行業
第三步：包裝上市，重新估價
後記

2.聯想決定尋找新的“奶酪” 按照某顧問公司的分析，2001年*有潛力的行業是互聯網、IT服務業 以及手機業務。
在2001年之前，上網用戶大幅度上升，互聯網對當時的企業家來講是 很誘人的一個市場。同時，我國信息產業部也公布了調低撥號上網費用的 政策，開始大幅度降低上網成本，因此，互聯網在當時是個有潛力的行業 。
按照預測，IT服務業的市場規模2000～2007年可以從8.4億美元達到 2700億美元，也就是7年間有超出30倍的增長。這麼好的市場怎麼能不做呢 ？不單聯想去做，神州數碼一樣也去做。同時，中國IT服務業還要配合 1999年1月22日開始的政府上網工程以及2000年7月7日由經貿委發起的企業 上網工程，市場需求將大大增加。
至於手機業務，2001年中國手機的普及率是11.2％，與發達**30％ 以上的普及率相比還有很大的空間。
誠然，按照慣性思維，互聯網、IT服務業以及手機業務這三塊“奶酪 ”的確很誘人，都有著看似巨大的發展空間以及市場潛力。於是，聯想就 本著“哪個行業有潛力，就進入哪個行業”的簡單思維開始了它的多元化 進程。
然而，事實又是怎樣的呢？ 2001～2004年聯想總共在這三個領域投資超過12.5億港兀，其中互聯 網業務的投資超過10億港元，手機業務和IT服務業的投資分別約為1.5億港 元和1億港元(隻計算了聯想收購或注資其他業務的企業當時的資本支出， 沒有計算後來發展這些業務的資本支出)。
由於聯想在進入新業務時並沒有詳細的發展藍圖，未能加以善用和融 合該資產，實際上，聯想的總資產雖有增加，但其資產回報率卻由2001年 的19％下降至2003年的12％。
僅僅以其IT服務業為例。聯想在2001年**涉足IT服務業，與華凌簽 訂了300萬元人民幣的合約，共同發展ERP繫統。當時，市場對此反應十分 理想，累計超額收益率大幅度上升，促使聯想開始大規模地進軍IT服務業 。
聯想於2002年開始正式進入IT服務業，主要是通過入股漢普**咨詢 有限公司、與智軟合作成立智軟計算器科技有限公司以及與中望商業機器 有限公司成立聯想中望繫統服務有限公司來實現的。漢普主要從事IT管理 咨詢、信息繫統及ER_P繫統服務，中望主要從事有關電信業IT服務，而智 軟則從事保險領域IT繫統軟件開發服務。
市場對聯想的這一行動普遍支持，對聯想進軍IT服務業表示樂觀。可 是新公司的業務表現卻並不理想：漢普在2002年虧損4000萬～5 000萬元人 民幣。同樣，另一家新公司——中望，亦在2002年虧損了約2000萬～3000 萬元人民幣。不單如此，實際上聯想自2002年進軍IT服務業後，該新業務 範圍一直虧損，2002年虧損6140.5萬元人民幣，2003年亦虧損了5800.9萬 元人民幣，而在2004年，僅上半年度便虧損了4040萬元人民幣。
造成這種結果的原因究竟是什麼呢？ 其實，歸根到底就是因為聯想始終抱著那個“哪個行業有潛力，就進 入哪個行業”的慣性思維。
3.對比三星：衝破慣性思維 我們再來看另一家企業——韓國的三星電子。這家公司的董事長李健 熙從1988年上任一直到1993年，也致力於提出一些新的戰略。他同樣有資 金，同樣也找到了三塊“奶酪”——手機、半導體和液晶電視。其實，這 三個行業在當時的環境下**談不上是*有潛力的行業，但是三星卻並非 因為這個行業有潛力而進入，恰恰相反，卻因為這個行業沒有潛力纔進入 。
其實，這種反向思維纔符合**世界企業的現狀。
例如進入電視機市場。三星當時的目標是打敗索尼、打敗松下，可是 松下與索尼不但有技術、有品牌，還有市場，同時又比三星早成立若干年 。松下是在**次世界大戰末期成立的，索尼是在第二次世界大戰之後的 1946年成立的。三星晚了別人50年之後纔做電視，它憑什麼成功呢？而對 於半導體，英特爾早在1968年就開始做，三星則又晚了10年；至於手機， 李健熙在1988年上臺的時候曾說，三星做一年就要超過諾基亞、超過摩托 羅拉。
總而言之，1988年，李健熙帶領三星進軍*沒有潛力的三個行業，並 且制定的目標是打敗所有的公司。在很長一段時間裡，這都被當做是一個 笑話，然而到了**，事實證明，這不但不是一個笑話，而且還是一個很 好的榜樣。2005年，三星公司超日趕美，在所有領域都把它們打敗了。
三星憑的是什麼？除了自身實力和管理外，不可忽視的一條就是突破 了“哪個行業有潛力，就進入哪個行業”的慣性思維。P5-7