本書共分為6篇，對應招聘過程分解的6個環節：識別人纔、招募候選人、面試、甄選、篩選工具的使用以及評估和錄用。每一個部分提出的真理都有具體可操作的方法，角度新穎、獨闢蹊徑。在書中，作者對人力資源招聘中的一些傳統觀念做出了大膽的質疑，對常見的誤區提出了特別的解決方法，對現實中企業招聘員工具有很強指導意義，尤其是作者本人的很多親身經歷，具有很強的說服力。

我們生活在一個充滿競爭的社會，要想在競爭中站穩腳跟、並推動企業 前行，就必須在人纔爭奪的戰爭中勝出。 你曾經試驗過許多甄選人纔方面的原則，但效果總是不盡如人意；你覺 得是自己的理解出了問題，卻從沒想過這些被你奉為“聖經”的原則，可能 根本上就是錯誤的。在本書中，資深人力資源專家凱茜·菲奧克將為你揭示 這些“聖經”的真相，並告訴你52條人纔甄選的實戰真理： ◇招聘是雙方的互動過程，招聘方也要事先做好準備； ◇不要輕易拒絕喫“回頭草”的員工，也不要避開跳槽者； ◇不要迷信網絡招聘。要主動出擊尋找優秀的員工； ◇不要輕易選擇善於交談的求職者； ◇在招聘過程中避開那些可能會帶來麻煩的問題； ◇要在職位空缺出現前著手準備選人； ◇選擇合適的方法對應聘者進行測試； ◇在資料收集完成之前，不要匆忙做聘用決定。 本書適用於所有企業和事業單位的招聘者，以及所有的應聘者。

第Ⅰ篇 識別**員工的真理
真理1 根據企業實際情況來選人
真理2 要主動出擊尋找**的人纔
真理3 不要輕易放棄離職後又回來的員工
真理4 重新雇用退休的員工
真理5 不要輕易拒*跳槽者
第Ⅱ篇 招聘**員工的真理
真理6 搶在競爭對手之前得到人纔
真理7 學會從組織內部選人
真理8 用行動為企業建立好名聲
真理9 準確定位你的潛在員工
真理10 隨時隨地發掘人纔
真理11 網絡不是招聘的*好地方
真理12 利用員工的人際網絡
真理13 多渠道尋找合適的員工
真理14 巧妙利用報紙廣告
真理15 準確傳達招聘信息
第Ⅲ篇 面試的真理
真理16 招聘者也要為面試做準備
真理17 要關注於員工的未來表現
真理18 充分考慮技能和經驗之外的因素
真理19 不要被表面的熱情所蒙蔽
真理20 好的求職者也許不善於和你交談
真理21 為問題設定基準答案
真理22 全面了解求職者
真理23 不要被求職者的簡歷蒙蔽
真理24 巧妙地向求職者強調工作壓力
真理25 不要做出無法兌現的承諾
真理26 注意避開無助於聘用決策的問題
真理27 避免那些私人問題
真理28 詢問年齡是不禮貌和易產生歧視的
真理29 一視同仁地對待所有求職者
真理30 謹慎對待殘疾求職者
真理31 為雇員的宗教信仰提供便利
真理32 適當打斷別人的談話
第Ⅳ篇 甄選過程的真理
真理33 在職位空缺出現前做好準備
真理34 避開簡歷中模糊的描述
真理35 識別求職者的謊言
真理36 重視求職者的肢體語言
真理37 從面試以外的多方面了解求職者
真理38 不要過於注重求職者的著裝
真理39 好記性不如爛筆頭
第Ⅴ篇 測試方法的真理
真理41 提前做電話篩選會為之後節省時間
真理42 利用視頻面試
真理43 群策群力決定合適的人選
真理44 不要急於做決定
真理45 親自與求職者的前任主管溝通
真理46 警惕求職者在藥物檢測中作假
真理47 向求職者展示公司真實的一面
真理48 恰當使用工作測試
真理49 慎重使用筆跡分析法
第Ⅵ篇 評估求職者和決定錄用的真理
真理50 避免“面試官偏見”
真理51 說服求職者
真理52 有技巧地向落選者提供反饋意見
參考文獻
致謝

我們都知道什麼樣的人是一個理想的求職者。我們都希望員工有良好的 態度、堅定的工作信念、充沛的精力和強烈的工作動機。我們也希望員工能 夠作為團隊的一員來工作，提供**的客戶服務，對工作充滿**，同時忠 於他們的雇主。這到底是對是錯？ 關於理想的求職者沒有“統一的口徑”。事實上，我們對於什麼樣的人纔是 **的員工都會有一些不同的看法。
在一次招聘研討會上，經理們被問到這樣的問題：請定義他們理想求職 者的特征——結果大家的答案大不相同。有些人希望要一個和他們思維方式 相似的助手，有些人則希望應聘者擁有和他們自己相反的思維方式；部分經 理希望他們的員工擁有獨立思考的能力，而其他經理則希望員工單純按照組 織的慣例和程序辦事；一些人希望助手們是活潑開朗的，而另一些人則想要 能夠獨立完成工作的內向型員工。
比方說，一個公司要求員工必須以一個內聚型團隊的形式在一起工作， 那麼如何*好地實現團隊目標將是其工作中*重要的內容，而這就決定了這 個公司中重視團隊協作高於個體的獨立工作。另外還有一些組織，例如家庭 保健服務機構，他們的員工需要到虛弱的、年老又有病的委托人家中去，他 們可能就需要能夠在委托人家中獨立工作解決問題的**個體工作者。還有 些組織，像平面設計工作室，就比較看重思維的創新型和原創性；而另一些 組織，像快餐店和銀行，也許就隻需要能夠按照工作的具體規範和制度工作 的食品銷售員和銀行出納員。
類似的，你可能相信去“A”類的學校就能得到“A”類的候選人。但這 未必是真的。舉個例子，肯德基（KFC）在招募見習經理時發現，一些“* 好的”A類學校的學生，未必是快餐業管理者的*好人選，盡管這些學校擁 有一繫列**的紀錄——記錄了那些從食品銷售員或是低層管理者開始，然 後晉升為高層管理者的學生。而實際上，KFC的人力資源經理參加一些*好 的管理學院的職業論壇時發現，學生們並沒有將快餐業當成職業生涯的*終 目標。他們還發現，*好的選擇人纔學校是在當地擁有許多非傳統學生的學 院（年級*大的學生擁有很好的工作經歷）。所以，KFC招聘的制勝法寶是 從B類學校去找。
當你描述主要的候選人維度的時候，確定同時也評估了你的企業文化— —確定從一致性和文化的角度來看，你需要員工擁有的和你提供給他們的是 相匹配的。掌握你的組織和部門文化就是一件關於“我們是誰？”、“我們 做什麼？”和“我們怎麼做？”的事情。把這個答案和你的同事們對照一下 ，看你們是否達成一致。你也許還和你的團隊一起指導一個“焦點小組”或 者是在一次員工大會上制定戰略規劃。你的普通員工、一線員工和客戶可能 以不同的方式看待你的企業。你的領導也許將公司視為一個“服務驅動”型 組織，這對於你的外部定位來說也許是真的，可是對於公司如何對待員工的 需要和關注也許就不那麼真實了。
企業將員工和管理者召集起來討論：從組織行為的角度看企業的價值在 什麼地方，從而識別其“核心價值”——有時候叫做“企業競爭力”。在這 裡有個問題：“當員工們展示這個企業的價值觀時，你看到或者聽到他們在 做什麼”？通過一繫列的“焦點小組”活動和管理的討論，這個企業可以列 出群體的組織價值觀的一個列表，這個“列表”可以作為員工甄選和績效管 理的工具。這個過程不僅可以幫助企業甄選出與企業價值觀相一致的員工， 還可以強化企業希望看到的員工行為。
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