《圖解德魯克（頭腦整理術）》編著者籐屋伸二。
德魯克一生共創作41部管理著作，被稱為“現代管理之父”。他的理論恰到好處地對管理的本質做出了繫統的詮釋，獲得了全世界的普遍認同，是**的管理理論。他的讀者遍布**，甚至可以說沒有企業家或管理學家敢宣稱沒受過他的影響。
日本知名中小企業診斷師、社會保險勞務師籐屋伸二反復研讀德魯克著作達100多次，並結合自己的成功實踐經驗，采用整理術的方法，利用圖解的形式，對學習內容進行分類梳理。在《圖解德魯克：頭腦整理術》一書中，每一張圖都代表了德魯克的一個重要管理思想。對大部分沒有時間去通讀41本原著的讀者而言，可以通過本書，僅用50分鐘，縱覽德魯克的幾乎全部重要思想，輕松了解德魯克的整個理論架構。

《圖解德魯克（頭腦整理術）》編著者籐屋伸二 。 在《圖解德魯克（頭腦整理術）》一書中，作者 首先對德魯克的事跡作了簡要介紹。後重點介紹了管 理、利潤、知識、市場營銷、生產率和創新的定義， 以及管理的目的和如何把握市場營銷、生產率和創新 三者間的平衡關繫。最後分8章介紹如何把各個理論 應用在具體實務上。書中每章的各小節均由“標題” 、“簡介”和“圖解”三部分組成，簡明地介紹了德 魯克理論的各個項目的要點。相信隻要讀者花50分鐘 左右時間閱讀本書，就會對德魯克的管理理論有一個 大致的了解。

前言 1

序章 向德魯克學習！ 1
0-1 德魯克是怎樣一個人？ 1
0-2 一句話總結德魯克的思想 5
0-3 閱讀德魯克可以學會什麼？ 8

第1章 德魯克理論的基礎知識
1-1 什麼是“管理”？
1-2 什麼是“創造顧客”？
1-3 什麼是“利潤”？
1-4 什麼是“知識”？
1-5 企業必須成長發展嗎？
1-6 什麼是市場營銷？
1-7 什麼是“生產率”？
1-8 什麼是“創新”？
1-9 如何把握市場營銷、生產率和創新的平衡關繫？

第2章 環境
2-1 向IT化社會轉變
2-2 世界將以信息為中心
2-3 **化
2-4 高度競爭激化的社會
2-5 保護主義的復活
2-6 少子化與老齡化
2-7 雇傭的變化
2-8 從分析到感知
2-9 變化的企業形態
2-10 向NPO學習
2-11 應對經濟狀況的變動

第3章 戰略I
3-1 制定戰略的必要性
3-2 如何讓戰略卓有成效
3-3 為什麼必須追求特色化和差異化？
3-4 分析企業活動
3-5 發現機遇的視角
3-6 立足優勢進行管理
3-7 商品就是為顧客解決問題
3-8 機遇的種類
3-9 4種風險
3-10 成長發展的方向
3-11 是培養還是合並？
3-12 什麼是德魯克所謂的“罪過”？
3-13 成本管理的5項原則
3-14 成本的種類

第4章 戰略II
4-1 孤注一擲戰略
4-2 柔道戰略
4-3 創造性模仿戰略
4-4 小規模市場戰略
4-5 特定市場戰略
4-6 專業技術戰略
4-7 價值創造戰略
4-8 價格戰略
4-9 個案戰略

第5章 組織
5-1 什麼是組織？
5-2 組織的形態
5-3 分析骨干活動，決定組織結構
5-4 決策分析讓企業順利運營
5-5 分析關繫，強化運營能力
5-6 家族企業管理
5-7 組織的病狀

第6章 目標管理
6-1 什麼是目標管理？
6-2 市場營銷目標
6-3 生產率目標
6-4 創新的目標
6-5 人力資源目標
6-6 物力資源目標
6-7 資金目標
6-8 社會責任目標
6-9 利潤目標

第7章 狹義的管理
7-1 總經理的工作
7-2 管理人員的工作
7-3 唯有人是企業活動的源泉
7-4 什麼是制定決策？
7-5 企業文化
7-6 人事管理要發揮員工的強項
7-7 評價企業活動的5個手法
7-8 溝通
7-9 領導能力
7-10 激勵
7-11 讓會議有意義

第8章 創新
8-1 什麼是創新？
8-2 創新的源泉：未預料到的成功
8-3 創新的源泉：未預料到的失敗
8-4 創新的源泉：不協調的關繫
8-5 創新的源泉：流程需求
8-6 創新的源泉：產業結構和市場結構的變化
8-7 創新的源泉：人口結構的變化
8-8 創新的源泉：認識的變化
8-9 創新的源泉：新的知識
8-10 *妙的創意
8-11 為求創新應該做些什麼？
8-12 為求創新不應該做什麼？
8-13 如何在現有企業引發創新？
8-14 風險企業的創新需要具備的條件
8-15 成功的創新者需要具備什麼條件？

第9章 實現自我價值
9-1 隻要不放棄就能學會獲得績效的能力
9-2 發揮長處
9-3 管理時間
9-4 決定優先次序
9-5 做好管理人員的6條守則
9-6 對上司進行管理
9-7 構築健全的人際關繫

德魯克著作閱讀導向圖
後記

價值創造戰略的目的不在於銷售商品本身，而在 於把購買某種 商品所獲得的效用作為商品進行銷售。
也就是說，站在顧客獲得的效用的立場上，重新 分析作為 “物”的商品的價值。
上述角度的分析，能夠讓我們重新認識到“企業 活動的目的”、 “企業活動的定義”的重要性。
4—8價格戰略 ～改變銷售對像與價格的意義。
思考價格的意義 公司等單位日常都會用到復印機，現在有的公司 用復印機時會 整臺購買下來，不過以前*普遍的做法是計數交費。
采用計數交費的方式，打印機制造商銷售的不是 復印機本身這 件物品，而是在需要復制大量同類文件時，按每印1 張10日元的價 格銷售“復印所花費的工夫”。
而且，購買復印機需要得到總經理許可或會議的 通過。而如果 采用計數交費的方式，就可以以消耗品費用或雜費的 形式結算，避 免了需要上級批準的麻煩。
同理，樂清（DUSKIN）提供的掃除拖把的租賃服 務，為企業 省去了員工蹲下擦地的工夫和清洗抹布的麻煩，他們 以此收取每次 利用的費用。
再比如，剃須刀的刀片可以看做是購買了“每次 刮胡子 的便利”。
在服務業打拼的企業 需要對上文做出補充的是，要想從“購買機器的 費用”轉變為 “評估每次的使用費”，必須得到顧客的充分理解。
而且，例如涉及租賃服務，如果公司沒有包括稅 制在內的容許 該服務的環境，在制度上還是行不通。
因為這種戰略要求社會性的創新，即“從所有價 值轉化為使用 價值”，或“從購買物品轉化為購買服務”。
價格戰略與上一節所介紹的價值創造戰略一樣， 都是“從制造 業到服務業的轉變”。雖然物品在服務行業依然重要 ，不過*主要 的是“效果”，其次纔是“東西本身”。
4—9個案戰略 ～把焦點集中在顧客的“麻煩事”上～ 顧客的便利是什麼？ 企業的使命就是有償解決顧客遇到的困難。個案 戰略就是把目 標集中在顧客的便利上，解決他們遇到的麻煩。
例如，有些顧客購買商品，可能很難用每月的工 資支付，但可 以用年終獎金一次付清。針對這樣的顧客，於是就產 生了刷信用卡 先交付商品，後用獎金一次付清的購物方式。雖然顧 客要支付相應 的手續費，但考慮到提前享受了便利並獲得了購物的 快感，所以還 是願意接受的。
此外，據說某個生產螺絲的工廠，會接受顧客哪 怕隻需要買1 個的特殊訂單。因為用於研究開發的螺絲，有時隻要 1個就足矣。
別管一次買100個螺絲時的單價多麼便宜，隻要剩下 的99個都派不 上用場的話，顧客寧可為1個螺絲花上比批量購買貴 幾十倍的價錢 ——這麼做歸根結底要比買100個然後扔掉99個要劃 算。
另外一個例子是，某個生產金屬模具的廠商，一 天24小時都接 受顧客的訂單，服務的種類按照從接受訂單到交貨的 時間不同分為 特急、超特急等。雖然費用隨著服務緊急程度的提升 而越來越高， 但仍然得到了大量需要加急物品的顧客的支持。
特別是日本**的制造業，在價格方面無法戰勝 中國的一些企 業。不過要是比拼速度的話，比如在****24小時 接單並且24 小時作業，就不會輸給在距離上不占優勢的中國。
競爭對手不願涉足的領域是我們的機會 采用該個案戰略，就要根據實際情況，*** 地滿足顧客的 需求，要注重效率，但*重要的是保證效果。
特別是在生產**線，人們往往*優先效率，但 是沒有競爭力 的效率化沒有任何意義。優先考慮顧客的便利纔是明 智的。特別是 其他公司不願做的事情，反而是我們自己的公司取勝 的機會。P104－P108