了得網管理_富過三代(破解家族企業的傳統詛咒)

從楊協成的案例我們可以看出，*初公司選擇實行家族式的經營管理模式是有其必然性的。因為家族式管理的成本*低。家族企業在創業初期，人力、物力和財力都相當匱乏，創業者多是憑著一股擺脫家庭貧困的熱情和**開始奮鬥的，借助著家族成員之間特有的血緣關繫、親緣關繫和相關社會網絡資源，以較低的成本迅速聚集人纔全身心地投入，團結奮鬥、艱苦創業，甚至不計報酬，隻有這樣纔能使企業生存下來。具體來說，家族企業的管理成本體現在四個方面：首先，在這種家族式的經營模式下，信息成本很低。因為在通常情況下，利益的一致性使得所有家族成員對外部環境具有天然的敏感性，尤其是市場變化的信息能夠很快地傳遞至企業的每一個成員；其次，決策成本也很低。因為采用家長式的**領導，企業的決策可以以*快的速度作出；再次，執行成本也低。由於內部信息溝通順暢，成員間容易達成共識，在政策貫徹、決定執行上得力；*後，由於家族成員之間特有的血緣、親緣關繫，使得企業具有強烈的凝聚力，企業管理監控成本可以降低，再加上家庭成員的工作動力和積極性都** 高，所以家族企業總的管理成本在創業初期相對於其他類型的企業要低得多。
由於受中國人傳統的家文化的影響，中國人一旦要做企業，家族企業便會成為一種**的形式。中國是一個“家文化”傳統*為悠久和深厚的國度，因此，將中國傳統文化歸結為“家文化”或“人倫文化”是很有道理的：中國的倫理綱常是以家庭為中心，風俗習慣是以家庭為出發點，社會組織是以家庭為基礎，治國興業是以家庭為範本。反映在語言上，全世界隻有漢語是把國與家如此緊密地結合起來，“國”也就是擴大的“家” 。個人不過是家庭中的一分子，傳統教育中個人*高的榮譽莫過於振興家風，而敗壞家業則是*大的罪惡。這種以家族利益為首要目標的價值觀念就是中國人在傳統社會中待人接物時所奉行的家族主義。從商周時代開始，家族主義經過漫漫歷史長河的衝刷和洗禮，逐漸磨合出中國人處理家庭成員內部關繫、家庭與社會的關繫、家庭與**的關繫的*佳狀態。通過政府的鼓勵支持，士紳階層的傾囊相助，科舉教育的有力引導以及種種祭祀、禮儀形式，甚至是戲曲、文學等藝術作品的渲染，家族主義在中國人中一代一代地傳承下來，成為國人評判是非善惡、天理良心的標準。至明清時代，家族主義終於積澱成為一種體現著國民價值觀念的文化形態，構成了中國古老文化大廈中的一個極其重要的部分。任何一個身處傳統社會的中國人，都深受這種獨特的家族主義文化精神的熏陶，都仿佛具有先天遺傳的家族取向的價值觀念。同時，家族的生活經驗、思維方式、行為習慣對個人產生強烈的影響，他們會把這種家庭中的關繫模式以及處事方式帶到其他組織形式中，比如企業中。家族式管理模式因此也就不可避免。
毋庸置疑，家族式管理在企業初創時期是可行的，也是**有效的。
因為，創業之初家庭成員和家族內部都認識到競爭和資金壓力**大，隻有同心同德纔有希望，隻有共同艱苦創業纔有前途；第二，家庭成員或家族內部相互有著多年的了解和信任，創業初期也並無多少利益糾紛，至少這種利益糾紛還遠遠不足以腐蝕人們之間純樸的信任，所以相互間的利益摩擦少，不會發生嚴重的衝突，即使產生了衝突，由家長出面協調也能夠解決，而且重要的是利益衝突的力量尚遠不如家長的**強大；第三，管理半徑小，管理關繫簡單明了，決策層了解有關信息的成本低，決策者和管理者的經驗、能力足以適應企業的發展需要；第四，創業初期雖多以家庭、家族為單位界定產權，但其中都有一個核心人物。這一核心人物或者是按家族關繫自然形成，或者是在創業冒險中依個人能力形成。核心人物享有崇高的威望，從而為有效管理奠定了厚實的“人治”基礎和良好的“ 人緣”氛圍。其他人員對企業資產和經濟利益的渴望尚不足以否定這種家長的威望，至少家族成員的利益衝動還不足以使他們敢於對家長**發動挑戰；第五，管理者與被管理者逐級之問的信息基本對稱，並且上級所掌握的信息往往多於下級，不僅是企業內部信息而且對企業外部的信息，包括市場變化、產品開發，以及與當地政府和社會諸方面的聯繫等方面，管理者的信息渠道都遠多於其他人，因而，其他人想通過欺騙的方式獲取利益較為困難，管理者對被管理者的監督較為容易，也較為經濟。而且相對於現代企業所有者範圍擴大化而言，隻有家族企業的所有者纔是真正意義上有血有肉的所有者。由於產權高度集中於少數幾個人，客觀上使得所有者能夠深入到企業生產經營活動中，所有者有足夠的動機和條件去確保企業是在為自己的*大利益運作。因此，家族式管理作為一種企業管理模式，與家族企業成長的階段是相適應的，為企業的快速成長作出了巨大貢獻。
正由於此，楊景連老先生*早創立楊協成是拉著自己的兩個*大的兒子一起干的，*後逐步把企業**交給兒女們，由家族來**負責整個企業的管理。兄弟們齊心協力，把企業當成先父的遺業來經營並發揚光大，因此楊協成得到了相當大的發展。這不能不說是家族苦心經營和管理的功勞和成就。
然而，當家族企業發展到一定階段之後，家族式的經營管理模式便會成為一種制約因素。因為隨著企業規模的擴大，對專業化分工以及**的科學和管理技術的要求也變高，管理的復雜程度也相應的提高，家族式管理的弱點便逐漸暴露出來。而且隨著企業規模越來越大，管理半徑越來越寬，依靠個人能力或家庭成員來監督，困難也越來越大，所需處理的管理事務遠遠超出管理者的能力負荷；企業發展的領域發生著根本的變化，無論是從技術、產品，還是從市場、融資等各個方面，均超出了管理者本人或家族成員們所擁有的經驗積澱和知識準備，管理者的再學習速度遠遠落後於企業發展速度，管理者經驗和知識的“折舊”速度又遠遠高於企業的變化速度；家族企業規模擴大後，會有許多外來人員，特別是專業人員自外部進入企業內部，雖然這可以提高企業效率，但同時也衝淡了以往的家庭或家族成員之間的宗法關繫，衝淡了以往的“地緣”所造成的“人緣” 關繫，企業管理中的社會關繫*加復雜，信息不對稱開始產生，管理層越來越難以快速得到作出正確決策所需要的信息；而且隨著家族企業的發展，核心人物的魅力會逐漸減弱，特別是在成長迅速的企業，一能力的下降顯得*加突出。當有了相當的積累以及一繫列的社會榮譽之後，核心人物的膽識、冒險精神、團結風範、民主理念逐漸受損，易於變得剛愎自用，企業的凝聚力也由此被破壞；而*重要的可能是當企業有了相當積累和發展之後，家庭、家族之間，創業者之間的利益矛盾加深，利益**增大，為己謀私利的衝動會逐漸超過對企業利益的關心，家族內部成員之間，企業內部之間的摩擦極大，管理混亂。而這也正是使楊協成*後走向瓦解的 *重要的因素之一。
家族式的經營管理模式對於家族企業的貢獻和限制都是那麼的鮮明和顯著，就像一把雙刃劍，需要使劍的主人具有高超的技巧，使之既能削鐵如泥，又不傷及他人。稍有偏頗，不禁使人生出“成也蕭何，敗也蕭何” 的感慨。P6-9

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