黃若編著的《走出電商困局》是本年度*暢銷管理書籍《我看電商》作者黃若的*新力作，意在深度剖析電商行業發展，破解電商困局。
經歷過10年超常規的快速增長，電商行業即將進入較為平穩的發展期。多年來這個行業不斷融資不斷燒錢卻大多無法盈利的怪圈怎樣突破？在很多企業面臨估值下跌，資金喫緊，用戶流失的關鍵節點，怎樣從零售經營的細節入手構建核心競爭力？當人口紅利逐漸褪去，“蛋糕”再也做不大了，GDP不再高歌猛進，投資回報日益低迷，“跑馬圈地”的時代一去不返的時候，電商的出路又究竟在哪裡？
高速增長的時代趨於結束，迅猛運轉的加速器早已鏽蝕，這是一場轉型，*是一次新的機遇。

黃若編著的《走出電商困局》是作者多年來涉足 零售、電商和投資行業的感想、體會與分享。 《走出電商困局》作為中國連鎖零售業及電子商 務領域的領軍人物，歷經現代連鎖零售業的蓬勃發展 ，從跨國巨頭到內資民營企業，從開創天貓時代到引 領當當成功上市，從電商行業到投資行業，其中作為 實踐者作者有很多的感悟、收獲和體驗與電商業者分 享。 過去十幾年，借助國內經濟高速發展的強勁勢頭 與個人消費的時代紅利，中國零售及電子商務行業取 得了長足進步。消費力上升，中產階層快速形成，龐 大的市場規模吸引著來自全球的商家，自此我們進入 一個商業、服務業快速發展的年代。無論是線下連鎖 或線上團購，每年幾十萬的零售體量均以兩位數的增 幅大步向前邁進。當狂熱漸退，穩健發展逐步取代高 速擴張，我們開始質疑圈地式的運動產物之下是否有 足夠的產出？為什麼那麼多的企業空有規模沒有利潤 ？為什麼那麼多的企業間模式雷同，價格戰不斷？我 們又能不能以更加理性、更為精細化的管理思維，去 實現從零售大國到零售強國的跨越？ 時間還不是問題，行業格局還沒有真正形成，關 鍵要看是否真有反思和調整的悟性。對於絕大多數過 去10多年習慣於快速道上奔跑的企業，此時需要的是 全面地檢查一下變速器，隨時做好準備換擋。

第一章 把蛋糕做大不能僅僅靠加水
第二章 “跑馬圈地”式增長時代的結束
第三章 做大做強不能僅僅是一張畫出來的大餅
第四章 電商“低價”背後的悖論
第五章 投資人的錢不是公益基金
第六章 危險的“過鼕”論
第七章 電商十年燒錢的反思
第八章 傳統企業的曲折電商路
第九章 “價格戰”是把自殘劍
第十章 **零售效率面面觀
第十一章 平臺不是萬應丹
第十二章 養豬與養孩子
第十三章 大馬力的水泵和漏水的水桶
第十四章 繞開石頭不是管理智慧
第十五章 大個蘋果應當賣給顧客？
第十六章 別把顧客當上帝
第十七章 做一名好裁縫
第十八章 職場不是官場
第十九章 迎接95後時代的移動變革
第二十章 十字路口：未來機會均等
鳴謝

大個子肯定是有價值的。但是這裡面有兩個問題 我們要問，**，是不是隻有大個子有價值？第二， 你有沒有能力或者條件成為大個子？我的結論是，毫 無疑問的大個子有價值，如果能把自己做成沃爾瑪、 ***或者淘寶、eBay，在行業裡成為巨人，那是很 了不起的。但是如果本身不具備這種條件或者能力， 與其做個松松垮垮的大個子，不如做個結結實實的小 個子。這裡我們說的大個子，就是說規模、體量都夠 大；我們說的小個子，那就是說結實，能做強、做出 特色。
從**影響力來講，可能有那麼幾個大個子擁有 **的影響力，諸如五十強、五百強之類。但從數量 上來講，**企業*大部分都並不是體量超大的大個 子，不管是線上還是線下都是這種狀況。但是我們如 果回顧過去十幾年，中國的零售發展不管線上還是線 下，大家都似乎過於片面地去想做一名大個子。哪怕 不具有這個能力，也整天把自己打扮成大個子的架勢 。
以線下來說，我比較喜歡拿兩家企業做例子來說 明大個子和小個子的優勢互存。一個企業是沃爾瑪， 很多人都知道；一個企業是屈臣氏，知道的人相較前 者少些。去看它們的財務報表你會發現，屈臣氏的盈 利能力是超過沃爾瑪的，所以你不能說從企業的價值 來講，屈臣氏不如沃爾瑪．雖然從規模來講，屈臣氏 的用戶群體可能隻有沃爾瑪的1％，甚至不到。即便 如此它也能有**大的價值，為什麼？沃爾瑪靠它的 體量，龐大的用戶群體，靠它巨大的采購規模，鋪天 蓋地占據零售龍頭的位置．但是沃爾瑪雖然有影響力 ，有體量，卻無法將其經營的每個商品類目做得很精 很專，這就給*多定位準確品類的殺手店提供了機會 。
屈臣氏雖然沒有那個體量，但專門緊扣都市白領 女性對美的基本需要，不是那種**的，而是日常的 基本需求，如棉花簽、眉筆、頭發卡子．這都是美的 基本需求。所以它的商品針對性強，用戶忠誠度高， 盈利能力其實也是很強的。這裡面其實首先就告訴我 們一個道理，企業要做出自己獨特的定位，在這個定 位上做好管理。如果你把這兩家公司置換，其實誰都 活不了。讓屈臣氏做成大規模，它可能就死掉了；讓 沃爾瑪去做屈臣氏，它也做不了，因為沒有這方面的 精準性，所以我們常說條條道路通羅馬。中國經濟過 去20年的超快速發展，導致大家過分片面地追求規模 化，都想要做大個子，但是做大個子你要考慮能不能 做成那種規模，而且是有核心競爭力的規模。我們可 以看到，沃爾瑪用它的EDLP作為核心競爭力，所以像 沃爾瑪這般的大個子雖然也有自身的問題，在**10 多年的發展中總是磕磕踫踫，但總體還是一個比較結 實的巨人。如果你想做大個子，你的主客觀條件在哪 裡？要知道如果做得不結實就會出現問題。比如說你 的供應鏈是否有效？顧客體驗是否好？你所銷售的商 品是否具有針對性？還有**重要的一點，如果作為 一個跨不同的省，不同區域的連鎖業態，你的經營能 力是否有一個比較恆定的運作流程和標準，以致能夠 帶給零售公司很關鍵的規模效應？如果沒有這些能力 的話，你這個拼湊起來的大個子就顯得松松垮垮。這 是就企業內部的管理能力來講。
還有很重要的一點，如果要做大個子，那通常你 要有兩個條件，天時地利：一是你必須比別人快，在 一個新的模式上獨樹一幟，例如60至70年代的沃爾瑪 ，10年前起步的淘寶；二是在網上世界。你還得要有 一個richdad，即一個**大體量的資金來支撐你。
如果沒有，選擇走規模其實是一條不歸路。
在這方面凡客的發展歷程值得借鋻。幾年前，凡 客從自有品牌T恤、休閑服開始，很快獲得一定的市 場份額，特別是在學生、辦公室白領等年輕階層快速 獲得了影響力。接下來凡客搞大躍進．一下子擴張到 家居、美妝、飾品、鞋帽等N多個百貨類目，並且還 搞平臺招商、聯營擴展，在全國建立多個配送中心， 員工人數超萬人，提出幾百億的目標，試圖和京東爭 奪銷售額。殊不知自有品牌的*大特點是高毛利．用 戶天然具有較高的回頭購買率，但同時自有品牌的經 營是個小個子路線，在任何類目，自有品牌的規模體 量都無法超過該類目的渠道品牌銷售，因為喜歡你這 個牌子的用戶畢竟就是一個百分比。京東是做3C數碼 的渠道銷售。3C數碼是大盤生意，中國一年3c數碼的 社會零售值據估算大概在1萬億～1．5萬億之間，在 這樣一個超大規模的類目裡面，如果京東做一個300 多億，假設都是3C數碼的話也不過是占3％不到．何 況這些銷售分配到幾百個大小不一的品牌。那麼自有 品牌呢．你就是一個牌子，哪怕做成繫列也還是一個 品牌繫列，從銷售規模上無法和渠道品牌抗衡．何況 服裝的品牌集中度還很低。你在一個休閑服裝上做出 10億20億的銷售，就能夠有很高的市場話語權，但如 果無限制的隨意放大，很可能幾十億的銷售反倒沒有 商品特色。這種盲目擴張的結果很快導致凡客虧損加 大，庫存周轉變慢，顧客流失率上升，*後公司的日 常經營出現嚴重困難，不得不收縮、裁員、調整。
近期我們看到了凡客壯士斷腕式的自我反思和矯 正氣派，也由衷期待它的轉型能夠走出困境，但過分 強調擴張、規模，忽視企業自身定位和特點。這是一 個慘重的教訓，這方面的例子在電商行業十分普遍。
我想講的就是，大個子、小個子，體量不是企業 成敗的**要素。小個子如果也想衝擊規模，首先要 考慮有沒有資金量，你所在的領域是不是一個可以做 成大個子的領域？如果說你這家企業追求不了做大個 子的話．是否*應該聚焦做一名實實在在的小個子。
這個方面其實線下有很多成功的經驗，位於北京 望京地區的宜家家居．每到**便人山人海。宜家在 我看來就是一個很典型的小個子公司，它整體的銷售 數字不大，商店數不多。做自有品牌，以自有品牌為 主．是靠設計來作為銷售導人的家居用品專賣店，它 的體量一定比其他銷售第三方品牌的零售商小。宜家 在中國到現在也纔開六七家店，在澳大利亞，到現在 為止隻開一家店，新加坡有一家店。它不可能在一個 **裡開幾百家店，但它有足夠的利潤空間，有精準 的產品定位，因而照樣是一家很有價值的零售企業。
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