了得網管理_用愛融合(優秀團隊的關鍵品質)

我一直在思考一個*簡單也*基礎的問題：究竟什麼是團隊？我們看任何一個企業的組織結構圖，都可以輕易地辨析出以下幾個概念：部門、事業部、分公司、總公司、董事會等。關於這些組織，大多數對企業稍有了解的人都能清楚地說出其概念而不至混淆。但對於“團隊”這樣一個現代組織管理中*常見的問題，卻存在著*大的理解分歧。美國**管理學教授、組織行為學專家斯蒂芬·P·羅賓斯認為，團隊是指為了實現某一目標而由相互協作的個體所組成的正式群體。如果這個定義成立的話，那麼企業的部門、事業部、分公司等算不算一個團隊呢？當然要算，這些組織都有明確的共同目標，並需要組織成員的協作。但這樣一來，團隊這個概念的意義何在呢？於是，關於團隊的另一個特點就屢屢被人提起：團隊中的成員並非固定，既可能來自公司內部的不同部門，也可能來自於公司外部，這些人為了一個共同的目標而聚集在一起。例如，麥當勞成立的“能源管理小組” ，其成員就來自於各連鎖店的不同部門，他們對怎樣降低能源問題提供自己鋻定的方案，幫助企業控制成本。從我多年從事企業培訓和咨詢的經驗出發，我*傾向於把團隊界定為類似的小組。有人可能會說，這樣的團隊太脆弱了，這樣一群來自不同部門、不同崗位，有著不同稟賦和能力的人員如何維繫？如何能夠成為一個有凝聚力的組織呢？如果我們對於團隊的理解陷入這個死胡同的話，那麼就很可能把團隊理解為團伙：為了某些臨時性、階段性的目標而組建的一個利益共同體。
這可能是真實的情況，但**存在著嚴重的誤解，誤解的根源在於過於重視團隊與其他企業組織的區別而忽視了相互之間的轉換。例如，某公司在開拓外部市場之初，成立了由公司高管、技術支持人員、銷售人員、外部顧問等組建的負責市場調研的團隊。如果調研結果證明可行，這個小組的成員可能就會轉變成為新的事業部的成員，如果這個事業部的業績非常**的話，那麼就可能轉變成為分公司。如果我們能站在這個角度理解團隊的話，那麼就能真正理解下面這句話：團伙為利益而爭，團隊為價值而戰。
團隊為什麼要為價值而戰？首先，團隊的任何一個成員必須站在企業價值觀的角度纔可能真正理解和認可團隊的共同目標，並將這種目標的實現視為企業價值的體現；其次，從個體的角度講，隻有從個人價值實現的角度理解自己所分擔的團隊任務或團隊工作，纔可能真正將自己融入團隊之中，與團隊中的其他成員和諧共處，坦誠溝通、精誠合作。
我在多年的咨詢工作過程中發現，很多企業都在講：“我們的員工是一個團隊”，“我們要提倡團隊精神”，“我們要以團隊精神為客戶提供服務”，“我們要以團隊精神發展我們共同的事業”……從這些講話中，我不止一次地看到同一個詞彙，那就是“團隊”。於是，我就問一些企業家朋友：“你總是提到‘團隊’，能解釋一下什麼是團隊嗎？” 結果，大多數人回答基本上相同，他們認為團隊就是一群人共同協作、努力，有共同的目標，也有一定的分工……其實，這些也沒有錯，基本上就是對組織行為專家斯蒂芬·P·羅賓斯所下定義的復述。
如果是這樣的話，通常說的團隊可能就是一個企業組織，它可能是一個事業部，也可能是一個部門或者一個分公司等，就如彼得·聖吉在《第五項修煉》中所界定的團隊一樣，它基本等同於正規的組織。而我認為應該把團隊與企業固有的執行組織區分開來，或者說，團隊從根本上講就是一個另類的企業組織，它們之間雖有一定的相似之處，但*重要的是它的 “另類”之處。
為了鼓勵全體員工為公司長遠發展而集思廣益、群策群力，通用總裁傑克·韋爾奇創造性地實施了一項全新的團隊建設計劃，他的這一措施有效地激活了通用公司的內部活力，使得這位跨國巨人重新煥發出小企業般的靈活性。那麼，韋爾奇是如何做的呢？他說：“在通用公司，創新就像公司的生命一樣重要，所以*為重要的就是讓員工們始終保持創新活力。”於是，他建立起了一些叫做“創新產品小組”的團隊，這些小組的成員來自公司內部的很多部門，包括技術部門、生產部門、營銷部門、采購部門等。他們全是自願參加小組活動的，為了保證每個人都能*大限度地發揮自己的潛力，公司的領導表現得非常開明，在給小組分配任務的同時，授予他們充分的權力，使得他們在很多事情上自主決斷。
結果證明，這種團隊的建立，對於通用公司的發展產生了重大作用，給通用公司注入了無限的生機與活力，使得通用這隻大像能夠靈活地跳出優美的舞步。
有人曾經問過海爾總裁張瑞敏這樣一個問題，說：“如果您與傑克· 韋爾奇面對面探討企業發展問題，您*想問他什麼問題？”張瑞敏不假思索地回答說：“我*想問他的就是，如何讓大企業保持小企業的活力，他是如何讓這家愛迪生創建的百年老店保持了令人羨慕的活力呢？”其實，這個問題的答案就在上面的案例中，我要告訴大家的就是，這家巨無霸企業正是通過推行這種“無邊界”組織的管理思想，塑造出了一種無障礙溝通的文化，而這些“無邊界”組織就是一個個鮮活的團隊。P2-5

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