| | | 用愛融合(優秀團隊的關鍵品質) | 該商品所屬分類:管理 -> 一般管理學 | 【市場價】 | 265-384元 | 【優惠價】 | 166-240元 | 【介質】 | book | 【ISBN】 | 9787512306387 | 【折扣說明】 | 一次購物滿999元台幣免運費+贈品 一次購物滿2000元台幣95折+免運費+贈品 一次購物滿3000元台幣92折+免運費+贈品 一次購物滿4000元台幣88折+免運費+贈品
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出版社:中國電力
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ISBN:9787512306387
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作者:黃鈺茗
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頁數:172
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出版日期:2010-07-01
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印刷日期:2010-07-01
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包裝:平裝
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開本:16開
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版次:1
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印次:1
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字數:129千字
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愛是團隊衝突的滅火劑,愛是團隊融合的催化劑! 愛,發自內心的愛,是**團隊的關鍵品質;也隻有愛,纔能讓分散的個體融合成為**的團隊! 本書圍繞團隊之“愛”的內在和外在表現,繫統闡述如何用“愛”創建**團隊,以及團隊成員如何在工作中愛自己、愛同事,指引員工構建與其他成員之間的心靈契約,使自己融入到一個充滿愛的團隊之中。
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本書圍繞團隊之“愛”的內在和外在表現,繫統闡述如何用“愛”創
建優秀團隊,以及團隊成員如何在工作中愛自己、愛同事,指引員工構建
與其他成員之間的心靈契約,使自己融入到一個充滿愛的團隊之中。
本書作為職場勵志圖書,可供職場人士閱讀,以幫助員工明確職業定
位、不斷提高自身素養,同時也可供相關企業和咨詢機構在員工培訓中作
為教材使用。
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叢書序 前言 第1章 團隊:為價值而戰 “另類”的團隊組織 團隊與團伙的分野 脆弱的團隊維繫紐帶 情感與價值的較量 為價值而戰 重塑團隊的價值 第2章 愛成就團隊 愛是一種態度,也是一種能力 愛的基本表現:信任 尊重也是一種愛 貽害無窮的團隊衝突 愛是團隊衝突的滅火劑 愛是團隊融合的催化劑 第3章 愛上**的自己 自利纔能利他 愛己纔會愛人 欣賞並悅納自己 知不足然後能自省 全然的自我vs**的自我 第4章 給下屬一片天 培養人永遠比做事*重要 信任:信然後纔能任 教與授的辯證法則 讓合適的人做正確的事 尊重下屬,不要一味指責 第5章 同事是離你*近的親人 同心纔能成事 拉近與同事之間的情感距離 由暗到明:公平競爭的學問 我拿什麼奉獻給你,我的同事 第6章 用感恩的心為領導分憂 心靈深處的感恩衝動 感恩領導的培養和賞識 用行動感恩領導 做問題解決專家,為領導分憂 與領導一起渡過難關 主動做領導**需要做的事 第7章 愛——團隊成員的心靈契約 愛與契約 團隊工作倫理 “不拋棄,不放棄” 愛成就未來
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我一直在思考一個*簡單也*基礎的問題:究竟什麼是團隊?我們看
任何一個企業的組織結構圖,都可以輕易地辨析出以下幾個概念:部門、
事業部、分公司、總公司、董事會等。關於這些組織,大多數對企業稍有
了解的人都能清楚地說出其概念而不至混淆。但對於“團隊”這樣一個現
代組織管理中*常見的問題,卻存在著*大的理解分歧。美國**管理學
教授、組織行為學專家斯蒂芬·P·羅賓斯認為,團隊是指為了實現某一目
標而由相互協作的個體所組成的正式群體。如果這個定義成立的話,那麼
企業的部門、事業部、分公司等算不算一個團隊呢?當然要算,這些組織
都有明確的共同目標,並需要組織成員的協作。但這樣一來,團隊這個概
念的意義何在呢?
於是,關於團隊的另一個特點就屢屢被人提起:團隊中的成員並非固
定,既可能來自公司內部的不同部門,也可能來自於公司外部,這些人為
了一個共同的目標而聚集在一起。例如,麥當勞成立的“能源管理小組”
,其成員就來自於各連鎖店的不同部門,他們對怎樣降低能源問題提供自
己鋻定的方案,幫助企業控制成本。從我多年從事企業培訓和咨詢的經驗
出發,我*傾向於把團隊界定為類似的小組。有人可能會說,這樣的團隊
太脆弱了,這樣一群來自不同部門、不同崗位,有著不同稟賦和能力的人
員如何維繫?如何能夠成為一個有凝聚力的組織呢?如果我們對於團隊的
理解陷入這個死胡同的話,那麼就很可能把團隊理解為團伙:為了某些臨
時性、階段性的目標而組建的一個利益共同體。 這可能是真實的情況,但**存在著嚴重的誤解,誤解的根源在於過
於重視團隊與其他企業組織的區別而忽視了相互之間的轉換。例如,某公
司在開拓外部市場之初,成立了由公司高管、技術支持人員、銷售人員、
外部顧問等組建的負責市場調研的團隊。如果調研結果證明可行,這個小
組的成員可能就會轉變成為新的事業部的成員,如果這個事業部的業績非
常**的話,那麼就可能轉變成為分公司。如果我們能站在這個角度理解
團隊的話,那麼就能真正理解下面這句話:團伙為利益而爭,團隊為價值
而戰。 團隊為什麼要為價值而戰?首先,團隊的任何一個成員必須站在企業
價值觀的角度纔可能真正理解和認可團隊的共同目標,並將這種目標的實
現視為企業價值的體現;其次,從個體的角度講,隻有從個人價值實現的
角度理解自己所分擔的團隊任務或團隊工作,纔可能真正將自己融入團隊
之中,與團隊中的其他成員和諧共處,坦誠溝通、精誠合作。 我在多年的咨詢工作過程中發現,很多企業都在講:“我們的員工是
一個團隊”,“我們要提倡團隊精神”,“我們要以團隊精神為客戶提供
服務”,“我們要以團隊精神發展我們共同的事業”……從這些講話中,
我不止一次地看到同一個詞彙,那就是“團隊”。於是,我就問一些企業
家朋友:“你總是提到‘團隊’,能解釋一下什麼是團隊嗎?”
結果,大多數人回答基本上相同,他們認為團隊就是一群人共同協作
、努力,有共同的目標,也有一定的分工……其實,這些也沒有錯,基本
上就是對組織行為專家斯蒂芬·P·羅賓斯所下定義的復述。 如果是這樣的話,通常說的團隊可能就是一個企業組織,它可能是一
個事業部,也可能是一個部門或者一個分公司等,就如彼得·聖吉在《第
五項修煉》中所界定的團隊一樣,它基本等同於正規的組織。而我認為應
該把團隊與企業固有的執行組織區分開來,或者說,團隊從根本上講就是
一個另類的企業組織,它們之間雖有一定的相似之處,但*重要的是它的
“另類”之處。 為了鼓勵全體員工為公司長遠發展而集思廣益、群策群力,通用總裁
傑克·韋爾奇創造性地實施了一項全新的團隊建設計劃,他的這一措施有
效地激活了通用公司的內部活力,使得這位跨國巨人重新煥發出小企業般
的靈活性。那麼,韋爾奇是如何做的呢?
他說:“在通用公司,創新就像公司的生命一樣重要,所以*為重要
的就是讓員工們始終保持創新活力。”於是,他建立起了一些叫做“創新
產品小組”的團隊,這些小組的成員來自公司內部的很多部門,包括技術
部門、生產部門、營銷部門、采購部門等。他們全是自願參加小組活動的
,為了保證每個人都能*大限度地發揮自己的潛力,公司的領導表現得非
常開明,在給小組分配任務的同時,授予他們充分的權力,使得他們在很
多事情上自主決斷。 結果證明,這種團隊的建立,對於通用公司的發展產生了重大作用,
給通用公司注入了無限的生機與活力,使得通用這隻大像能夠靈活地跳出
優美的舞步。 有人曾經問過海爾總裁張瑞敏這樣一個問題,說:“如果您與傑克·
韋爾奇面對面探討企業發展問題,您*想問他什麼問題?”張瑞敏不假思
索地回答說:“我*想問他的就是,如何讓大企業保持小企業的活力,他
是如何讓這家愛迪生創建的百年老店保持了令人羨慕的活力呢?”其實,
這個問題的答案就在上面的案例中,我要告訴大家的就是,這家巨無霸企
業正是通過推行這種“無邊界”組織的管理思想,塑造出了一種無障礙溝
通的文化,而這些“無邊界”組織就是一個個鮮活的團隊。P2-5
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