面對競爭，面對困難，企業怎樣活下去而不是消亡？怎樣活得*好？從而有機會成長為一家偉大的公司？我們不妨從這個*古老的動物之一——老鼠那裡來尋找答案。如果老鼠被賦予足夠多的人性，那麼我們能夠發現，它們身上有著很多當代企業所缺失的生存哲理。
陳效鏞編著的《學習老鼠的生存智慧》是**難得一見的一本描述“企業危機求存”的*妙實務佳作，全書讀來不僅文筆流暢洗練，內容生動有趣、通俗易懂，且在各章節中*能搭配詳實的個案加以演繹和襯托，深信讀者一定會很容易就能從字裡行間獲得啟發的。

陳效鏞編著的《學習老鼠的生存智慧》以生動活潑的筆調，試圖勾勒 和總結出國內中小企業生存發展的重要規律和關鍵性的運營法則，包括“ 活著就是一切”、“危機就是轉機”、“弱小就是強大”、“柔纔是剛” 、“小纔能成大”、“快由慢起”、“低調更能生存”、“少就是多”、 “以退為進”、“能舍纔能得”、“敬畏即是勇”等深富人生哲理的精闢 而又實用的論述觀點，的確令人有耳目一新的感覺。 如果你還對老鼠存有偏見和懷疑，那麼請讀一讀這本《學習老鼠的生 存智慧》，或許你會有所改變；如果你想從老鼠身上獲得更多的生存智慧 ，也可以讀一讀這本《學習老鼠的生存智慧》，從它身上，你或許可以獲 得許多教科書上無法獲知的答案。

序一 向老鼠學習宋新宇／1
序二 為什麼向老鼠學習白崇賢／3
前言 向老鼠學生存／1

第一章 活著，就是一切／1
第一節 我是一隻長壽的老鼠／2
第二節 生易存難——淘汰年代的宿命／3
第三節 剩者為王——活下來是王道／4
第四節 案例啟發：互聯網神話與淘汰賽／8
第五節 總結與分享：讓自己剩下來——適者生存／14

第二章 “危”就是“機”——生於憂患／17
第一節 我是一隻苦命的老鼠／18
第二節 危機讓我們變得堅強／19
第三節 制造危機，避免危機／22
第四節 案例啟發：華為的鼕天與企業的危機意識／24
第五節 總結與分享：“危”就是“機”／26

第三章 弱就是強——弱者生存／29
第一節 我是一隻弱小的老鼠／30
第二節 弱者生存／31
第三節 弱者生存智慧／33
第四節 遊擊戰：不對稱競爭——以弱勝強之道／34
第五節 案例啟發：山寨式生存／39
第六節 總結與分享：弱無可弱就是強／43

第四章 柔就是剛——以柔克剛／45
第一節 我是一隻柔弱的老鼠／46
第二節 以柔克剛，取勝之訣竅／47
第三節 柔性競爭，制勝之道／49
第四節 案例啟發：美國的“軟”實力和日本的“酷”文化／52
第五節 總結與分享：大柔非柔，至剛無剛／56

第五章 小就是大——小而強成就奇跡／59
第一節 我是一隻小老鼠／60
第二節 長大的煩惱——大企業病／61
第三節 小而強——企業新趨勢／63
第四節 小企業，大優勢——小企業“以小博大”的優勢競爭／64
第五節 案例啟發：小而強的隱形**／67
第六節 總結與分享：大就是小，小就是大／70

第六章 慢就是快——永遠不打無把握的仗／73
第一節 我是一隻謹慎的老鼠／74
第二節 敗於快速／75
第三節 案例啟發：順馳與科利華之敗／77
第四節 死於擴張的“紅高粱”與“慢就是快”的肯德基／80
第五節 總結與分享：快就是慢，慢就是快／82

第七章 低就是高——成功在低處／87
第一節 我是一隻低調的老鼠／88
第二節 低調生存／89
第三節 成功在低處／91
第四節 案例啟發：低調華為成就通信巨人／96
第五節 總結與分享：低調做人，為而不爭／98

第八章 短就是長——“鼠目寸光”，穩健一生／101
第一節 我是一隻現實的老鼠／102
第二節 浮躁——中國式躁動／102
第三節 行動比目標*重要／104
第四節 案例啟發：南德的瘋狂與萬科的審慎／107
第五節 總結與分享：積跬步，至千裡／109

第九章 少就是多——多元化陷阱／113
第一節 我是一隻專一的老鼠／114
第二節 多元化之殤——倒在多元化道路上的先驅／114
第三節 專業化？多元化？／122
第四節 案例啟發：多元化陷阱／124
第五節 總結與分享：少則得，多則惑／128

第十章 退就是進——有所為，有所不為／131
第一節 我是一隻懂得放棄的老鼠／132
第二節 以退為進——波浪式前進／133
第三節 以退為進——創造競爭真空／136
第四節 案例啟發：三九的擴張之敗／139
第五節 總結與分享：妥協的智慧／144

第十一章 舍就是得——舍得**，贏得發展／147
第一節 我是一隻經得住**的老鼠／148
第二節 大舍大得／148
第三節 舍得舍得，不舍難得／151
第四節 案例啟發：萬科的減法／153
第五節 總結與分享：舍就是得／158

第十二章 畏就是勇——心懷敬畏，時刻警醒／161
第一節 我是一隻心懷敬畏的老鼠／162
第二節 敬畏之心——企業的生命力／162
第三節 敬畏，讓我們走得*遠／164
第四節 案例啟發：敬畏成就**萬科／169
第五節 總結與分享：畏所當畏亦為勇／17l

後記／173

第二節 長大的煩惱——大企業病 中國人喜歡“大”，好大喜功正是這一心態的直接寫照。但“大”並 不一定 代表好，**的“大企業病”正如同瘟疫一般。在走向**的過程中，“ 大企業 病”所帶來的敗績成為許許多多大小企業心頭揮之不去的陰霾。
大企業病，是企業發展到一定規模之後，在企業管理機制和管理職能 等諸方 面，不知不覺地滋生出阻滯企業繼續發展的種種危機，使企業逐步走向倒 退甚至 衰敗的一種慢性綜合病癥。
“大”就意味著遲鈍、傲慢、低效率、高成本、固執、保守、缺少危 機感。
大企業病的癥狀一般表現為：信息不暢、機體僵硬、機構龐大的“肥胖癥 ”；職 責不清、決策復雜、行動緩慢的“遲鈍癥”；本位主義滋生，矛盾增多， 協調困 難的“失調癥”；安於現狀、墨守成規的“思想僵化癥”。
大企業病曾經病倒了許多企業，如勝家、王安、銥星、大宇等。曾經 **銷 量**的通用汽車，也被大企業病弄得要賣身求生存。2010年年初，剛坐 上** 寶座的豐田汽車，也未能幸免大企業病，**召回事件令其往日光環黯淡 。
現實中，大企業病總是伴隨著這樣一些特征： 1.機構龐大，效率低下，人浮於事 企業大了，和打天下的時候不一樣了，不賺錢的員工開始多了。
任何公司的員工都可以分成兩大類：賺錢的員工和不賺錢的員工。賺 錢的員 工主要是指營銷人員和研發人員，他們為公司創造直接的效益（尤其是營 銷人 員）。不賺錢的員工主要是指平臺人員，包括行政、人事、財務、後勤等 。每個 公司都需要有這兩種類型的員工，但是這兩種類型的員工必須保持在一個 比較合 理的比例水平上。尤其是：公司必須保證賺錢的員工比例高於不賺錢的員 工，否 則公司就是虧損的，就是不賺錢的。但隨著企業的成長，很多公司往往在 不經意 間，就發現自己公司裡面，不賺錢的員工越來越多，而賺錢的員工比例越 來越 低。而且，其時還會出現兩個奇怪的現像：每個平臺人員（不賺錢的員工 ）的作 用都很大，都不可或缺，感覺少了任何一個平臺人員，公司都運轉不下去 了；反 倒是賺錢的員工（營銷人員和研發人員）隨時可以替代，多一個少一個都 無所 謂。
2.領導多了，管理過頭了 大企業病患者一般都會有許許多多的中層領導、高層領導、負責人， 可能一 個報告需要簽字的人數就多達幾個、十幾個，甚至幾十個，遇到利益有一 堆人競 爭，到了關鍵時刻互相推諉責任，使下屬無所適從，嚴重影響企業的發展 。
小公司，生存**，發展第二：首先要保證自己能夠生存下來，而不 是如同 大企業一樣，**到晚在談論加強內部管理、強化組織架構等。而一旦公 司開始 成長，就開始信奉“管理出效益”，開始讓營銷人員每天都在填寫各種報 表，參 加各種培訓考試，讓研發人員天天早晚開例會，隨時參加各種探討會或者 交流 會，溝通學習知識心得體會或者管理經驗，*後將我們的研發人員變成“ 辦公室 主任”，天天在辦公室看報紙，學習*新管理經驗……而管理過頭，比沒 有管理 *可怕。
3.流程繁瑣復雜了，市場反應遲緩和遲鈍 小公司*大的優勢是“小”，“船小好調頭”，反應快捷、響應及時 ，這是 大企業難以做到的。
小公司對市場有天生的敏感性，能及時針對市場狀況作出快速反應。
而當公 司變大，公司對市場的觸覺開始變遲緩，成為名副其實的“官僚機構”。
一旦公司流程繁瑣復雜起來，就代表著公司喪失了市場競爭的*大依 仗，公 司員工的大部分時間都將消耗在這些“內部流程”中，而不是贏得市場， 贏得回 報。公司的流程繁瑣復雜，還隱含另外一層意義：那就是公司平臺人員太 多，不 賺錢的員工太多，“人浮於事”；而這些不賺錢的員工也必須設法體現自 己的價 值，那麼就必然要擬制這樣那樣的規章制度，從而彰顯自己的價值，至於 這些規 章制度是否有利於營銷、有利於公司發展，則不在他們考慮之中了。
4.人纔流失 大企業缺乏凝聚力，人纔得不到重視，企業發展緩步不前，使真正有 **、 熱愛事業的人纔流失掉。
5.團隊合作少 公司一旦大了，團隊合作就開始少了，“各自為政”，不同分部或不 同部門 之間寧可彼此爭鬥，也不願與任何人在任何時間就任何事務展開合作。派 繫滋 生，爭奪地盤和內部爭鬥比比皆是。
第三節 小而強——企業新趨勢 “大”靠不住了，出問題了，人們自然將目光重新轉到“小”。
“小”就意味著：靈活，應變，因時而變，因需而變。
新的時代，需要小而強的公司。“小而美”、“小而強”成為企業新 趨勢。
看慣了聯想、海爾的耀眼光環，聽多了TCL、華為的神奇故事，我們便 很容 易忽略這世上其實還有一類雖名不見經傳、行不見媒體，但卻在各自領域 裡占 有極高市場份額的企業。它們並不羨慕大企業的榮耀，卻自得於自己的“ 小而 強”：它們並不把“小而強”當作日後“大”的權宜準備，而把它作為使 自己* “強”的必要前提，當作自己的生存價值觀。
“小而強”的公司立足現有規模，發展核心競爭力，創建新的靈活、 敏捷、 有生命力的小規模企業。它們開始關注自己的核心競爭力，把有形的規模 縮小， 無形邊界擴大；把公司做小，把客戶做大，創造奇跡。
對“小而強”的公司而言，企業規模不再是追求目標。“小”開始成 為新的 追求。虛擬經營就是其中的路徑。“小而強”的企業不再追求表面的強大 ，它們 隻追求技術、生產、管理和銷售等功能的延伸擴大，而不是追求對這些功 能的載 體的*終占有。對它們來說，企業規模的大小，不再主要以資產和組織規 模的大 小為衡量的尺度，而是主要以銷售額、利潤額的多少為衡量的尺度。
對於企業自身發展來說，一般而言，小公司具有運轉靈活的特點，但 在傳統 的經營模式下，總難給人以實力雄厚、信譽可靠的感覺。在虛擬的經營模 式下， 大、小公司各自的優勢可以被融於一體。“小而強”的企業通過虛擬經營 ，保留 自己的優勢能力和經營項目，而將一些沒有競爭優勢的職能虛擬化，借助 外部力 量、整合外部資源來完成，可以逐步成為本行業有特殊競爭優勢的排頭兵 ，在做 強的基礎上將企業做大。
趨勢大師約翰·奈思比指出，在**化經濟的趨勢下，**性的大企 業隻有 也以小企業的方式經營，纔能蓬勃發展，所以說未來小企業及創業者仍然 將是帶 領經濟發展和創造就業的重要力量，“小而美、小而強”是未來經濟的趨 勢。全 球性的大企業如麥當勞、可口可樂、ABB、VISA等，雖然是**性的企業， 但是 它們的經營方式則是以小企業的經營方式在運作，從而創造出這些**性 大企業 的**性規模。奈思比預言，在**化的趨勢中，信息產業和通信產業的 迅速發 展將使得**結合成為新的網絡和通信世界，而未來以**作為市場著眼 點的個 人創業家，將會是成長*快的企業形態。
在德國，出口的真正引擎並不是西門子或奔馳這樣的巨頭，而是一些 名不見 經傳，卻在某一個窄小的行業裡面做到**的1000多家中小企業！它們擁 有無可 動搖的行業地位，擁有穩定的員工隊伍、高度的創新精神，還有豐厚的利 潤回 報。
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