申明、李劍編著的《以人為本》從各個角度講述了作為一個管理者應該如何有效地與員工打交道，激發出他們內心深處的巨大潛能，*大限度地實現企業的目標。你會發現，這遠不是你想像得那麼容易。它需要你走進員工的內心世界，與他們進行心與心的交流，激勵他們創造優良業績。
或許現在你對人本管理還停留在粗淺的認識階段，但在你讀完本書之後，相信你會在管理中對人的把握有一種新的認識和感悟……

申明、李劍編著的《以人為本》從各個角度講述了作為 一個管理者應該如何有效地進行人本管 理，激發員工內心深處的巨大潛能，最大限度 地實現企業的目標。你會發現，這遠不是你想像的那 麼容易。 《以人為本》需要你走進員工的內心世界，與他們進行心與心的交流。 你必須成為一位宣傳家、鼓動家，用中肯貼切的話語，用堅實有力的肩膀領 導大家；你甚至還應該是一個具有點神秘色彩的人物，當你和大家在一起， 人們似乎都對你心存幾分好奇，因為你總能給他們帶來解決問題的良方，解 決糾紛的奇招；你與大家是平等的，但大家認為你是可信賴的人。

第一篇 人本管理：讓工作變得快樂
第一章 如何理解人本管理
一、科學管理理論的誕生和發展
二、人際關繫學說的興起
三、人本管理的內涵
四、人本管理的核心
五、中國的人本管理
六、人力資本的投資
結語
第二章 人本管理的運行機制
一、人本管理的五個層次
二、重視員工的精神待遇
三、尊重和欣賞員工
四、員工參與管理
結語
第二篇 心理篇：管理從了解你的員工入手
第三章 人本管理中的心理學
一、馬斯洛需求層次理論
二、期待的力量
三、被冷落的熱情
四、表揚與批評的藝術
五、心理學家的發現
結語
第四章 提升員工的自信指數
一、自信：高效工作的原動力
二、如何提高員工自信心
三、用你的自信影響員工
四、讓你的員工愛自己
五、應該給員工多重的擔子
六、營造良好氛圍
七、對自信的再認識與評估
結語
第三篇 行動篇：人本管理之實踐
第五章 管理就是溝通
一、簡的苦惱
二、為什麼需要溝通
三、怎樣溝通
四、什麼妨礙了我們的溝通
五、溝通方式因人而異
六、懇談是一門藝術
七、懇談的四大職能
八、做充滿獻身精神與熱情的教員
結語
第六章 誰來制定員工職業發展規劃
一、一個故事的啟示
二、別把職業規劃不當事
三、什麼是個人職業生涯規劃
四、個人因素對職業選擇的影響
五、**職業生涯規劃五步法
六、職業規劃應注意的問題
七、員工自我職業管理
八、員工職業生涯各階段管理
九、職業規劃中企業的著重點
十、職業規劃中的盲點
十一、案例：如何突破職業生涯“瓶頸”
結語
第七章 如何考核員工表現
一、從心理學看績效：人是不同的
二、為什麼如此多的人回避績效管理
三、企業和員工的發展離不開考核
四、什麼是績效考核
五、考核：考核什麼
六、員工考核評價的困境
七、有效評價繫統的標志
八、幾種常用績效考核法解析
結語
第八章 輕松引爆員工潛能
一、激勵原理一瞥
二、員工激勵的途徑
三、以人為本的激勵措施
四、成功激勵五原則
五、建立一個高效的激勵繫統
六、東西方激勵方法比較
結語
第九章 建立員工滿意的薪酬體繫
一、薪酬的構成
二、薪酬執行中的雷區
三、員工難以對薪酬滿意的原因
四、薪酬激勵發展趨勢
五、人本管理下的整體薪酬制度
六、解讀IBM高績效的薪酬文化
結語
第十章 用培訓吸引和穩定人纔
一、培訓是一種雙贏策略
二、員工培訓的類型及內容
三、現代培訓的新寵
四、培訓形式因人而異
五、制訂培訓計劃不可不察
六、從失敗案例看如何搭建有效培訓體繫
七、看LG內訓如何詮釋“以人為本”
結語
第四篇 人際篇：人際關繫就是生產力
第十一章 和諧人際關繫與績效
一、人際關繫方方面面
二、良好人際關繫的一般規律
三、向人際關繫要績效
四、人際交往的影響因素
五、人際摩擦的發生及解決辦法
六、關繫處理時要把握立場
七、建立以信任為本的人際關繫
八、人際關繫測評
結語
第十二章 經理人情技巧與工具
一、服飾、舉止、語言三合一
二、微笑：從“晴雨表”到潤滑劑
三、適當沉默纔是“金”
四、言出必行
五、學會傾聽
六、功勞與責任的歸屬
七、下命令時應注意的問題
八、不以成敗定終身
九、如何與“刺兒頭”相處
十、巧妙應對三類員工
結語
第五篇 境界篇：管理至高境界
第十三章 管理是團隊的遊戲
一、金字塔必然要倒塌
二、引入團隊工作形式
三、高效團隊的組建
四、團隊需要有效信息溝通
五、如何保持團隊的士氣
六、團隊運行效率測試
結語
第十四章 構建員工的主人翁意識
一、噪聲實驗引出的話題
二、主人翁精神的詮釋
三、人人都是企業的主人
四、形成員工的歸屬感
五、增強員工的自豪感
六、提升員工的責任感
七、創建溫暖的大家庭
結語
第十五章 企業文化：管理的*高境界
一、企業文化建設的四大誤區
二、正確理解企業文化
三、企業文化建設的五大要點
四、企業文化塑造如何體現以人為本
五、中國企業文化的特點
結語
參考文獻

四、讓你的員工愛自己 一個不懂得愛自己的員工，又怎麼會懂得愛他人與組織呢？這是許多組 織在 招募員工時對他們的一條要求。
所謂自信，是隻有在“總會有辦法”的樂觀狀態下纔能存在的。應當說 自 信就是人們的自尊心，就是消除了劣等感後，對自己能力的再認識與喜愛。
真正 愛自己、尊重自己的人，纔會從他的這種愛中獲得足夠的靈感，從而將這份 美好 的情感波及與之相處的所有的人。
員工若有麻煩，則其麻煩必定不在於他們不懂得什麼是愛，而是在於他們 迷 失了愛的方向。你是否注意過他們獨自躲在角落裡用欣賞的眼光看著那些工 作卓 有成效的員工誇誇其談他們的心得？你是否留心過那些業績不佳的員工在背 地裡 捶胸頓足，對自己進行一次次肉體與精神上的鞭撻。他們那一心上進的美好 希望 就是由於對自己的種種不公正待遇，而使那本來就很脆弱的自信*無成長的 空間。
這些員工是無論如何不會“主動”愛自己的，除非你給他們足夠的關愛 與 重視。
（一）真誠尊重員工 也許在你的組織裡，員工們還沒有真正享受到公司對原料、機器與其他 物品 的同等重視。這讓你的員工覺得仿佛回到了解放前。但事實上，組織對員工 的尊 重與重視程度，在有些公司確實做得不盡如人意。不尊重員工，不僅傷害了 他們 的自尊與自信，而且這對組織本身也是**有害的。要真正尊重員工，就必 須身 體力行。
1.給員工無上的尊重 隨著現代物質生活的提高，員工們已不是僅有收入便能得到滿足的。新 時代 的員工*需要的是得到尊重，追求被公平對待和自己的纔華得到認同。現代 心理 學和行為科學的研究成果同樣表明，人的*殷切的精神需求是渴望工作上和 事業 上被公眾肯定和尊重，從而獲得心理上的成功感和滿足感。因此，對員工的 尊 重，是管理上做到“以人為本”的基礎。
作為管理者，要真正實施人本管理，還必須注意自己的言行舉止，正所 謂 “己所不欲，勿施於人”，身體力行的行為必將會*有效地帶動員工的認同 性和 主動性。這就是為什麼說“身教”勝於“言傳”的道理。解決這個問題*治 本 的方法還是從“心”去了解、去尊重自己的員工，真誠地對待他們，真正站 在 他們的立場為他們考慮和解決問題。正因為如此，知名的企業家們都會強調 無論 對員工、對投資方、對用戶都要“真誠到永遠”。做企業如做人，德高望重 的老 板纔*具號召力。
2.用建議的口吻下達命令 人們大多是不喜歡被人呼來喚去的。當你用命令口氣指揮別人做事時， 就等 於是在向他們傳遞三條信息： ·他很笨； ·他並不重要； ·他比不上你。
作為經理或主管的你，要深切地認識到，在組織中每個人都是重要的， 盡管 在工作業績上有所差異，但那隻是暫時的。
你可以考慮這麼做：“你認為這樣做行嗎？”這樣的建議性指令方式， 將會 使你的員工有一種身居某個重要位置的感覺並對問題產生足夠的重視。
3.給別人面子 這裡有一個來自通用電氣公司的故事。通用電氣公司在一次關於罷免其 計算 機部門主管的問題上陷入了困境。這位主管是電氣方面的行家，但在計算機 部門 管理工作中很不勝任。公司下令解除他的職務，這對公司來說不但是個很大 的損 失，而且會在公司上下引起各種難以想像的輿論。*終公司以表彰他在電氣 方面 的**貢獻為名，為他新添了電氣顧問工程師的頭銜。主管之職他自然欣喜 地讓 出，結果皆大歡喜，還使這位員工在公司中增色不少。
讓你的員工保住面子，這點**重要。而在實際工作中，人們往往使用 不冷 靜的處理方法，而無情地剝掉了別人的面子，傷害了別人的自尊，抹殺了別 人的 感情，卻又自以為是。
請記住，平靜寬容地待人，給員工在組織中立事做人的面子，他們會在 工作 中*加積極努力。
4.給員工一個臺階 人的提高與進步是無數次教訓的累積，但人脆弱的神經繫統*經受不起 的還 是失敗的打擊。
一次失敗的經歷，往往會使那些意志薄弱者喪失振作起來的信心與勇氣 ，很 可能他們從此在腦海的深處將會銘刻下“我是一個失敗者”的對終生的論定 。
對於一件稍具挑戰性的工作，一種莫名的潛意識會提醒他們：過去有過這樣 的痛 苦經歷，那麼現在還會有什麼兩樣呢？你*好小心再小心，向*壞的方面打 算。
一旦員工被這種消極的信條一再糾纏，那他以後也注定是個失敗者。所 以* 好的辦法就是讓那些意志弱者在學會堅強的同時，為他們的失敗實施“軟著 陸”，幫他們尋找一個臺階、一個借口，讓他們覺得自己尚未失敗，隻是在 某方 面受挫，小小的不成功而已。
在一次提案的初審會上，小張興致勃勃地帶來了自己的產品促銷計劃， 計劃 構思雖然新穎，但預算成本太高，而且有些活動的展開又不合時令。在他作 了精 彩的陳述之後，其餘各部門經理、主管以及同事們馬上發覺了其提案的不可 行 性，大家紛紛提出質疑，小張一時間對於自己對問題考慮的不全面而羞愧萬 分。
主管計劃實施的經理馬上注意到了問題的嚴重性，立刻及時插言，結束了大 家的 爭議，將所有的注意力引導到了自己身上。並對小張計劃的可行性部分給予 了肯 定。並親自讓秘書復制了兩份備用。然後鼓勵小張繼續未完成的工作，期待 下次 會上提出完善的計劃。
這名經理的高明之處就在於不失時機地為當事人提供了下臺階的機會。
然 後，用鼓勵性的語言使問題本來失敗的一面變為趨向成功的一面。
P51-53