切斯特·巴納德編著的這本《組織與管理》從不同的角度討論了組織管理中的基本概念、民主程序、人事管理、領導力、***的培訓與教育、組織的規劃、溝通制度、身份制度等問題，讀者可以從中全面而繫統地了解與組織管理有關的知識。同時，巴納德不僅把討論的範疇局限於企業，局限於一般的世界組織，還將討論的範疇擴展到世界組織。閱讀本書會讓讀者的眼界不再囿於書齋，也不再囿於狹小的組織，而是可以放眼世界，放眼天下。

切斯特·巴納德是西方現代管理理論中社會繫統 學派的創始人，他關於組織理論的探討，至今無人能 及，被稱為現代管理理論的奠基人。德魯克、孔茨、 明茨伯格、西蒙、馬奇、利克特等人都大大受益於巴 納德。對於一個希望將傳統組織改造為現代組織的經 理人來說，巴納德的書不可不讀。同時，巴納德也是 第一位將決策提升為管理核心的人，這一觀點此後得 到西蒙、馬奇等人的發展，衍生出決策學派。 巴納德從人本身來研究組織與管理問題，是真正 的“人本管理之父”。隨著時代的發展。科學管理已 步入了成熟期，而巴納德開創的人本管理仍然是充滿 生機的領域。 有關組織和管理的問題，是每一個經理人所必須 面對的問題，《組織與管理》一書可以讓我們更清晰 地理解組織與管理的本質，並使得經理人的行為更加 有效。

叢書贊譽
出版說明
總序 席酉民
譯者序 詹正茂
第一章 人事關繫中的一些原則和基本思考
第二章 領導在民主程序中的兩難困境
第三章 1935年新澤西州特倫頓市的失業者騷亂
第四章 領導力的本質
第五章 與組織有關的各種概念
第六章 關於世界政府的規劃
第七章 評芭芭拉·伍頓的《計劃下的自由》
第八章 **管理者的教育
第九章 身份制度在正式組織中的功能和問題

我認為，在那些制定組織政策的人和管理企業與 組織的人的心目中，*主要的目標不是個體的發展， 而是怎樣使所有人作為一個整體為了既定的目標工作 。在我看來，後者隻能排在第二位，但是它和個體發 展這個目標同等重要，兩者都是人事和組織管理的合 理目標。但是在真正的組織管理實踐中，*受重視的 是其中協調的部分，重視的程度顯得不成比例。為了 促進團隊的協同合作，人們在實踐中運用了大量方法 、實踐、方案、計劃、組織、日程和手段。其中大多 數措施都具有地域性，或者專門適用於特定行業、特 定工廠或特定管理者，不值得我們在這裡討論。但是 ，這些措施都涉及一個我們很少有意識地關注的重要 問題，那就是個體對於協作的意願、渴望和興趣。任 何協作都需要個體具有以某種方式與其他人共同發揮 職能的能力，比如通過某種操作或生產工藝，或者通 過某種管理、控制或**程序，也需要個體合作的意 願。合作的意願有很多不同的名稱，比如忠誠、團隊 精神、對團隊行動的渴望，等等，也有很多方法能夠 強化個體的合作意願，許多行業都**關注這種方法 。
但是，如果我們以批判的眼光看待這一切，就能 發現合作的鏈條中*薄弱的環節就是個體的合作意願 。我認為，我們經常擔心和我們一起工作的人不願意 充分與我們合作，或者彼此之間不能充分合作，所以 在推行一些技術方案或商業方案時畏手畏腳，雖然我 們並不願意承認這一點。當這些方案需要改變習慣性 的做法時，或者當這些方案的好處不能立竿見影，或 至少在員工所關心的時間段內無法明確顯現時，我們 *是猶豫不決。我們有時會聽到這樣的話，“嗯，你 改變不了這個”，或者“你的下屬不會支持你的”， 或者“他們不會齊心協力干這件事情的”，或者“這 會導致我們無法處理或控制的摩擦”，這些話都表明 了我們上面所說的那種猶豫心態。這些話表明了一個 事實，在所有組織化的群體裡，不管這個群體是行業 的、政治的還是社會的，人們為了培養合作意願所采 取的措施都極其有限。我們會為了團隊取得的成績感 到驕傲，不過我們不能去想，如果我們知道如何讓員 工*加全身心地為了跟個體目標關繫不大的共同目標 密切合作，可能會取得多麼顯著的成就，否則那點驕 傲的情緒就蕩然無存了。
我們之所以在促進個體合作方面取得的成就有限 ，原因可能有很多，但是*重要的一個原因，就是個 體對管理層的誠意和誠信缺乏信心。而嚴重阻礙企業 員工付出*大努力的因素，正是這種信心的缺乏，而 不是技術或能力上的缺陷。正是因為管理層意識到員 工對他們缺乏信心，所以他們也沒有動力采取*有力 的措施去促進員工的合作。結果，各方面的利益都無 法得到提升。
我所知道的能夠長期獲得員工信心的方法隻有一 個，那就是讓你采取的行動真的值得員工信任。歸根 結底，*重要的一點就是誠實。這一點是不言自明的 。如果員工意識到了管理層的誠實和誠意，那麼當管 理層判斷錯誤或者有能力上的缺陷時，員工都能出於 同情而表示容忍。因為這樣的錯誤是事先能想到的， 員工不會認為領導和管理人員是不會犯錯的完人。會 讓員工覺得沮喪的，是管理層缺乏誠意，以及當員工 不了解事情真相時，管理層的做法顯得缺乏誠意。
令人遺憾的是，正是那些本質上誠實可信的人給 不誠實的人造成了可乘之機，這是因為人類具有一種 奇怪的天性——愛耍小聰明。有人善於鑽營，愛走捷 徑；有人孤注一擲地采取不理智、不誠實的手段，這 些似乎都在引誘著那些原來誠實理智的人犯錯誤。這 就好像人們都渴望抓住機會，所以會偶爾在金融領域 賭一把，做出違背他們原則和判斷的事情。值得信賴 、經驗豐富的人雖然很正直，在人事關繫中也沒什麼 壞心思，但是我覺得，很難阻止他們在組織管理中偶 爾耍點小聰明，回避問題，隱瞞令人不愉快的事實， 拒*承認錯誤。即便他們誠實又真誠，他們的良知顯 然也會譴責這種行為，他們仍然會這樣做。我們不能 指望人們永遠都那麼自控，不去做這樣的事情，但是 我們肯定要打擊這樣的行為。如果人們這樣的不誠實 行為會受到壓制，如果他們主要的和一貫的目的都是 誠實和真誠的，那麼他們偶然犯一點這樣的錯誤也就 無傷大雅了。就像員工不會期待管理人員是完人一樣 ，他們也不會期待管理人員是道德上的聖人。
可能仍然有人覺得，我又是在鼓吹組織關繫中不 切實際的理想，尤其是那些在真實的企業關繫中從來 沒有發現誠實和真誠的人，*會這麼想。可事實不是 這樣。有很多大型企業組織，以及不計其數的小型企 業，都會理所當然地以誠實和誠信作為經營原則。很 多人可能認為員工不會對公平誠實的管理做出回報， 我卻覺得恰好相反。我親眼見過很多由大量員工組成 的群體，當他們意識到增加成本的直接結果就是使自 己承擔經濟上的損失時，他們會自願地、全心全意地 合作，以便提高個人與集體的工作效率和產出，從而 降低成本。這種合作對所涉及的各方的重要性都是無 法估量的。這樣的合作不能靠命令或強求獲得，隻有 當員工的真實體驗激發了他們的信心時，他們纔能這 樣合作。隻有一個組織中的個體獲得尊重，這個組織 或這個組織的管理者纔能獲得尊重，而且對於組織中 個體的尊重也不是表現為**說了什麼或者昨天說了 什麼，而是要表現為連續很長時間的語言和行動。
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