《主管越當越自信》由永禮弘之所著，本書的內容主要是針對在企業中剛剛成為***的人寫的。不過相信對那些將來會成為主管以及那些在大學、研究生院中擔任學生干部角色的人，也能起到一定的參考作用。因為領導力的本質是不變的。
在公司中做到了“課長”或“主管”的職位，並不立刻就需要強大的領導力。另外對於那些常年從事管理職務的“老主管”們，也能以本書為契機，重新回頭審視一下自己。若本書能給大家提供一個重新認識領導力的機會，就是筆者之幸。

當上主管。躊躇滿志卻又惴惴不安？ “主管必須魅力無敵”，“主管的業績必須勝過部下”，“主管必須 對部下無微不至”，這些都是新主管容易陷入的誤區。由於過於追求萬能 的領導者形像，他們對自己是否能勝任這一職位抱有懷疑和不安，有人甚 至寧願因此放棄晉升的機會。 《主管越當越自信》由永禮弘之所著，針對這一現像，日本資深領導 力顧問通過本書告訴新主管們，擁有領導力是為了自己決定自己前進的道 路，而不是實現別人的期待或對他人施加影響力。讀完《主管越當越自信 》，你一定會喜歡上管理，邁出成為自信主管的第一步。

**部分 我本不想當領導
領導力培訓課上常聽到的煩惱
主管是喫虧的差事？／／003
新任主管面臨的難題／／004
經歷過求職難、結果主義、裁員危機，對社會缺乏信任的“就業冰河期人”／／005
結果主義思想助長競爭觀念／／007
仍然受到無形牽制的女主管／／008
不知如何應對年長部下的年輕主管／／011
若要付出這麼大犧牲，還不如不當這個主管／／012
你其實不必勉強自己
日本主管對自己的領導能力沒有自信／／014
想當然產生的認識誤區／／016
領導力的本質並非影響他人的能力，而是獨立思考、判
斷並行動的能力／／018
過分依賴領導會使部下怠於思考／／019
歷**的魅力型***都是失敗者／／021
專欄 ***的魅力／／024
第二部分 新任主管的七個認識誤區
誤區之一：我不具備領導力
領導力是天賦之纔嗎？／／029
甘地當律師時也是個不靠譜的毛頭小子／／030
領導力從著眼未來起步／／031
為實現理想的試錯有利成長／／033
如今的職場，讓我們很難有機會積累經驗／／035
心懷未來／／037
電影《濃情巧克力》女主角身上的領導力／／040
誤區之二：我在工作上一定要比部下強
對於評定及培養部下的責任感到困惑不安／／042
被選為主管的都是**的一線員工／／043
成為主管後，你仍舊希望在各方面都贏過部下嗎？／／044
“員工主管合一制”有礙主管的成長／／045
擁有主管經驗就是擁有成長機會／／048
去掉“尖子”，團隊會變強？／／050
即使勝過部下，團隊也不會進步／／052
專欄 “領導力輸油管”理論——公司應該不斷培養出***／／053
誤區之三：我必須會指導部下
“運動魂”體裁漫畫中的教練是反面教師？／／056
教授方法(HOW)不會讓部下成長／／058
你有沒有借指導之名誇耀自己的能力呢？／／060
主管成長的必要經驗——7：2：1法則／／061
用“機會”和“目標”代替指導／／062
不**的***可以使團隊變強／／063
經驗豐富的上司請注意“提問”與“對話”／／064
隻有工作經驗纔能使部下成長／／066
專欄 中國古代不**的***完成統一大業／／068
誤區之四：我必須有很高的聲望
由部下評價上司的公司越來越多／／070
日本主管是世界上*不受信賴的？／／072
受部下歡迎的上司真的是好上司嗎？／／072
人格魅力這種東西要怎麼提高？／／075
部下心目中尊敬怎樣的上司？／／076
部下若認同你的“基軸”，就會跟你走／／078
別想著提高概念模糊的“聲望”，去固定自己的
“基軸”吧／／080
專欄 麗思·卡爾頓酒店創始人的信念——不讓員工做沒有夢想的工作／／082
誤區之五：我必須掌握很多技巧和竅門
商務書籍盡是“方法書”／／084
掌握技巧就能成為**的***嗎？／／085
熱心學習的“證書狂”與隻關心自己成長的“職場波西米亞人” ／／086
**再厲害，不知用途也沒轍／／088
“終身職業”會告訴我們**該用在哪裡／／090
別學習技巧和竅門，堅定我們的職業觀吧／／092
專欄 職業生涯形成的兩個階段——下激流與上高山／／093
誤區之六：我必須犧牲自己
主管必須犧牲自己嗎？／／095
無力感會消磨工作的價值和希望／／097
尋找外部原因是領導力的天敵／／098
注意三個負面詞彙／／100
別總是找理由說不行，停止自我逃避吧／／104
放下重擔，打磨自己的強項／／105
將不擅長的領域交給部下需要覺悟與“自我表露”／／107
無需自我犧牲，隻需揚己所長／／110
誤區之七：我必須制造自己的“分身”
愛拿部下與當年**的自己比較／／112
“微觀管理”驅動不了部下／／114
試圖制造自己的“分身”會讓部下離你而去／／116
丟不開過去輝煌的上司會妨礙部下成長／／117
不要逼部下“報聯商”／／119
無論如何， “分身”是造不出的／／121
專欄 CyberAgent——讓二三十歲的年輕人當社長／／122
第三部分 領導力其實不用煩惱
脫離思想誤區，拿出自信吧
沒有人天生具備領導力／／127
***不是超人／／128
不**其實是好事／／132
主管的職責是提高團隊業績／／133
我們需要的不是技巧和竅門，而是“基軸”／／134
決定要爬的“山”可以堅定你身為***的覺悟／／136
所登之山會孕育出“自立”與“自律”／／138
發揮長項，別總當公司和上司的道具／／140
團隊成員自己決定是否接受***／／1 43
不同的時代與**需要不同的理想***形像／／145
怨天尤人、拒*變化和成長的人不是合格的***／／1 46
共通的關鍵詞——正直、誠信、面向未來／／148
專欄 情境領導模式／／150
尾聲***進一步成長的四個階段
成長的**步——脫離誤區／／154
擺脫“Around 30”的茫然不安／／1 55
**的全力投球是通向未來的一步／／158
領導力還有四個成長階段／／159
隻有靠學習纔能成長／／163
讓我們踏上領導力的成長之路／／1 64
專欄 統籌現在的“管理能力”與創造未來的
“領導力”／／166
參考文獻／／168
後記

近來新上任的主管，大多是在1994—2002年間進入公 司的“就業冰河期人”。正如其名，這群人在求職期間親 身經歷過求職難，進入面試環節已是不易，而就算通過面試 也不一定能如願拿到offer。許多人*終沒能進入理想的公 司，還有不少人甚至連正式員工都不算，被迫去當勞務派遣 職員或打臨時工。
進公司後，他們立刻受到“結果主義”的洗禮。20世 紀90年代中期到21世紀初，為數眾多的日本企業引進了一 切以結果為上的人事評估和薪酬制度。根據2007年日本生 產性本部的調查，有超過八成的企業采用了“結果主義待 遇”。特別是“就業冰河期人”入職期間，正值日本企業傳 統的“年資制”向結果主義的人事制度轉變。
引進結果主義的人事制度後，員工的工作業績毫無疑 問受到了**的重視。其中也不乏企業由於過分重視眼前利 益，而忽視了員工教育、同事之間的信息共享以及合作共事 等問題。“就業冰河期人”一進公司，便經歷了這樣的轉 變——公司內部本是個“命運共同體”，而今卻也成了競爭 的溫床。
以1997年日本經濟危機為契機，出於對日本經濟及企 業經營方面的擔憂，眾多日本企業實施了裁員政策，這股裁 員浪潮一直持續到2005年左右(互聯網泡沫時期除外)。
進公司不久的“就業冰河期人”親眼目睹了那些被解雇的中 老年職員陸續離開公司，並意識到終有一日自己可能也會被 迫走上這條路。
綜上所述，近年來晉升為主管的“就業冰河期人”親身 經歷過求職難、結果主義的人事制度以及裁員浪潮等殘酷的 現實，對公司本身並不抱有什麼期待與信賴。其中多數人甚 至堅信，為了生存下去就必須全力以赴不斷拿出成果。
我曾有個部下就是“就業冰河期人”。他之前就職的公 司在其入職一年後不幸倒閉，與我共事時他已具有了相當的 業務能力，且業績非凡。然而他卻總覺得水平還不夠，擔心 再這樣下去會沒飯喫。
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