了得網管理_管理行為(珍藏版華章經典管理)

目的層級即使發生在生理層次上，手段一目的關繫也是起到整合行為的作用。在這個層次上，肌肉張力的協調是（一種手段）為了執行簡單的生理動作，如行走，伸手拿一樣東西，將眼光轉移到某件物體上。這些簡單的動作對於成年人來說在很大程度上是無意識和自動進行的；但是兒童必須費很大力氣去學習，這種學習雖然不是反射行為，但實質上**類似於成年人在手段一目的情形下的學習。
但是邁步或抓住某個東西，這些動作本身通常又是達到下一個目的的手段。
要確定哪些目的是這些動作本身所追求的*終目的，追求哪些目的是為了實現下一個目的而使用的手段，*明顯的方法是：讓行動主體處於在矛盾的目的之間必須做出選擇的情境當中。
某些目標必須依賴於其他一些*遠大的目標纔能發揮作用。這個事實導致目標的層級式結構，每一層相對於其下層都是目的，相對於其上層又是手段。通過目的的層級結構，行為得以保持完整性和一致性，因為每個備選行動方案都使用綜合的價值尺度，即“*終”目的來權衡。但是真實行為幾乎達不到高度自覺的整合。因為有意識動機的結構不是單一的分支層級式，而通常是錯綜復雜的網絡式，*確切地說，是隻有微弱和不完整關聯性的要素集。隨著目的層級上的等級逐漸提高（就是說有*遠大的目的），這些要素的整合程度也逐漸減弱。
手段和目的的層級結構既是個人行為的特征也是組織行為的特征。實際上，第2章所說的目的型組織的專業化分工模式，也就是與目標實現的手段和目的體繫保持一致的組織結構安排。因此，消防部門的目的是減少火災損失，但是實現這個目的的手段則是防火和滅火。這兩種主要手段在組織結構中一般分別由防火局和滅火隊來實現。我們發現，由於後者必須散布在城市的各個分區纔能達到目的，所以該單位的下一層組織單位是按照地點進行專業化分工的。
無論是對於個人行為還是對於組織行為來說，手段一目的層級結構一般都不是**聯繫在一起的整合鏈。組織活動和*終目標之間的關繫往往很模糊，要麼這些*終目標沒有**形成，要麼在*終目標中或實現*終目標的手段中，存在內在的衝突和矛盾。例如，公共工程管理署由於把“ 政府投資”和“失業直接救濟”這兩個相互衝突的目標同時當作該機構的目標，因此使得其決策復雜化了。
戰時生產委員會制定決策時，也必須在戰爭需求和平民需求之間取得平衡。
組織的手段一目的層級缺乏完整性，有時是因為政策制定機關拒*確定一個政策“熱”點，比方說，國會拒*確定家庭身份和職業在延緩服兵役中的相對重要性。手段一目的聯繫本身有時就很模糊。比方說，“軍隊的目標就是打敗敵人”這種說法，在實現該目的的正確戰略上給人們留下了很大的爭吵和衝突的餘地。說到這個問題，我們首先聯想到的就是美國在第二次世界大戰時，“先打德國”與“先打日本”兩個派繫之間的辯論。
隻考慮這些手段一目的關繫，組織和個人都不能 **地整合自身的行為。
但是，行為中的理性，恰好就體現在剛纔描述過的那種不完整，有時還不一致的層級中。
手段—目的分析結構的局限性使用手段—目的層級對理性行為進行分析時，要小心謹慎，否則可能得出錯誤的結論。
首先，如果不考慮其他行動方案可以達到的目的，那麼我們對選擇某特定行為方案能達到的目的的陳述就會是片面的、錯誤的。
在選擇某橋梁的設計方案時，僅知道懸臂設計能夠達到為河流架橋的目的是不夠的，抉擇是否明智，還取決於懸臂設計是否比弔橋、高架橋或其他設計方案* 有效*經濟。理性的決策始終需要根據各種可行手段分別實現的目的，對這些手段進行比較。我們在第8章裡將會了解到，這意思就是說“效率”（也就是說，使用有限的手段實現*大價值）必須是管理決策的**準則。
其次，在真實的情形下，往往無法將手段和目的 **分離，因為對於各種可行手段的評價並不是中性的。正是因為這種分離的困難，所以在“手段是否符合目的”的問題上，出現了許多無效的論點。就拿“禁酒修正案”的例子來說，使用禁酒手段涉及的價值問題太多了，有個人自由問題、合適的治安方法問題等，這些問題很快顯得比禁酒這個“*終”目標還重要。
因此，認為禁酒令隻是實現禁酒這個*終預期目的的一種手段便是錯誤的。采用實現某個特定目的的特定手段，可能產生許多始料未及的其他後果。因此我們在評價手段的可取性時，也必須適當考慮這些可能的後果。
再次，手段一目的術語一般會掩蓋時間要素在決策過程中的作用。如果某個目的是實現過程中的某種條件或狀態，那麼在某個時點隻會實現一種狀態，但是在一段時間裡會實現許多狀態，抉擇不僅受到特定目的影響，還受到時間要素的影響，也就是受到不同時點預計會實現的目的的影響。抉擇提出了兩個問題：①如果要在給定的時間裡實現某特定目的，那麼必須放棄哪些備選的目的？②如果要在給定的時間裡實現某特定目的，這個任務對於在其他時間實現的目的會產生什麼限制？法國路易十五說“我們的身後有大洪災”時，他是在表達一種事實判斷，也是在表達一種價值判斷。說是事實判斷，是因為他特定的短期目的如果實現的話，就會產生某些不幸的長期後果；說是價值判斷，是因為他不關心長期後果。按照經濟學家的說法，他是將時間大打折扣（以眼前利益為重，未來不重要）了。
時間要素還以另一種形式體現在決策制定中。有些決策一旦營造了新局面就無法挽回了，因為新局面又會影響到後面的決策。在經濟學裡，這種情形可以用固定成本來解釋。某個制造商正在決定是否建造一家制鞋廠，他目前就隻要確定，銷售收入是否足夠支付各種費用就可以了。但是，如果他已經擁有了一家制鞋廠，該廠的成本是一種無法收回的“沉沒”成本，所以即使整體出現損失，但隻要收人能夠衝抵新增的成本和費用，他就會繼續生產。所以開辦工廠的決策影響到他後面的決策。就是因為存在這些具有長期效應且不可撤銷的決策，所以個人行為和組織行為在時間上存在相對一致性。在面對新形勢而進行調整的過程中存在“慣性”也就是因為這個原因。
存在這麼多反對意見並不是說，目的和手段的術語就不能用了；而是說，我們應該相當謹慎，應該經過深思熟慮再用。在某些情形下，使用另外一套術語也許能*清楚地說明情況，介紹這樣一套術語是本章下一節的主要內容。
P72-74

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