| | | 追求卓越(精) | 該商品所屬分類:管理 -> 一般管理學 | 【市場價】 | 532-771元 | 【優惠價】 | 333-482元 | 【介質】 | book | 【ISBN】 | 9787508634746 | 【折扣說明】 | 一次購物滿999元台幣免運費+贈品 一次購物滿2000元台幣95折+免運費+贈品 一次購物滿3000元台幣92折+免運費+贈品 一次購物滿4000元台幣88折+免運費+贈品
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出版社:中信
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ISBN:9787508634746
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作者:(美)湯姆·彼得斯//羅伯特·沃特曼|譯者:胡瑋珊
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頁數:268
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出版日期:2012-09-01
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印刷日期:2012-09-01
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包裝:精裝
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開本:16開
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版次:3
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印次:1
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字數:286千字
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《追求**》,世界*暢銷的管理書之一,開啟了商業書籍的**次革命。《福布斯》評價20世紀20本*佳商業書之一。歷史已經證明,這是一本永遠都有用的書。
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首版於1982年的《追求卓越》是世界*暢銷的工
商管理書籍之一。它開啟了商業管理書籍**次革
命,真正將管理的科學性與藝術性密切地結合起來,
成為轟動整個管理世界的經典法則,被譽為美國**
企業的管理聖經。
湯姆·彼得斯與羅伯特·沃特曼針對IBM、惠
普、強生、迪士尼、沃爾瑪、麥當勞、萬豪、花旗、
3M等43家美國經營*成功的企業進行繫統研究,在
《追求卓越》中總結出了卓越企業的八大特質。
一,采取行動。
二,接近顧客。
三,自主和創業精神。
四,以人為本。
五,親身實踐、價值驅動。
六,堅持本業。
七,組織單純、人事精簡。
八,寬嚴並濟。
出版30年來,《追求卓越》的理念仍為當代經理
人所津津樂道。湯姆·彼得斯也認為,他自《追求卓
越》之後雖然有很多著作,但沒有任何一本比《追求
卓越》更加經典。雖然書中提到的一些公司因為偏離
了方向,近年來經營衰敗,但是他們長期以來的成功
記錄卻是值得效法的,書中提到的八大特質無論是當
時還是現在都適用,是經得起考驗的企業卓越之本。
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湯姆·彼得斯,全球*著名的管理學大師之一,在美國乃至整個西方世界被稱為“商界教皇”。獲得斯坦福大學工商管理碩士和博士學位,被《財富》雜志譽為“管理領袖中的領袖”。曾任麥肯錫公司顧問,現任湯姆·彼得斯公司董事長。彼得斯自我描述為反叛王子、勇於失敗的鬥士、令人振奮的公司領導者、市場的擁簇。
湯姆·彼得斯著述頗豐,*擅長的題目就是“創新”,每一本都是具有世界影響的暢銷書。其他代表性著作有《追求卓越的激情》《重啟思維》《解放型管理》《追求卓越·個人成長版》《瘋狂的時代呼喚瘋狂的組織》等,一次又一次掀起全球性企業革新的熱潮。
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新版序:再探**企業 自序 導言 **部分 定義“**” 01 抱殘守缺的成功企業 成功的標準 研究對像 第二部分 邁向新的理論 02 理性模式 探索數字背後的意義 缺乏遠見 分析的像牙塔 理性的誤導 03 渴求激勵的人 如何應對人性的矛盾 刪繁就簡 正面激勵 行動、意義和自我控制 轉化型領導 第三部分 回歸基本面 04 管理充滿模糊和矛盾 理性行為者 文化的重要性 進化 05 采取行動 組織流動性:走動式管理 實驗型組織 簡化繫統 行動導向 06 接近顧客 對服務的執著 對質量的執著 利基市場 **企業並非都以成本為導向 傾聽使用者的意見 07 自主與創業精神 創新的推介人 容忍失敗 08 以人為本 尊重個人 成功案例 共同的特色 09 親身實踐,價值驅動 10 堅持本業 堅持本業VS.多元經營 小心經營和本業無關的企業 11 組織單純,人事精簡 維持單純的形式 未來的“形態” 12 寬嚴並濟 融入價值觀 兼顧內外 致謝
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進化
企業文化和共同價值觀對公司的整合相當重要,從這個意義上說,進化
的管理對於公司保持適應能力,也同樣重要。 我們面臨一個相當大的難題。當代的大多數理論不夠緊密,也不夠松散
。理論不夠緊密,不足以考慮共同的價值觀和文化如何成為目標和穩定的主
要來源。而且,當代大多數理論也不夠松散,無法考慮到相對較為松散的結
構和對新管理邏輯的需求,以確保大型企業隨時保持適應能力。這些理論反
而習慣性地提出結構性的規則和規劃方法(這些都是僵化的形態),以抑制
這樣的需求。 大型組織本身的復雜性,讓這些現像成為難以避免的問題,但是**企
業卻能因地制宜地成功避免這些問題。大型機構太過復雜,無法以規則手冊
管理,管理者為了簡化這些問題,便運用少數涵蓋核心目標的主要價值觀。 在大型企業裡,適應也是**復雜的難題,不能依規則管理,所以敏銳的管
理者會鼓勵“盲目的變化”(隻要是好的嘗試都會獲得鼓勵,不論成功與否
)以滿足概率法則--結果有許多觸擊球,偶爾會有雙殺,十來年說不定會出
現一次全壘打。 我們需要新的語言,為管理學增添新的詞彙,其中包括暫時性的結構、
項目小組、流動性的組織、小而美、漸進主義、實驗、行動導向、模仿、積
極嘗試、無正當性的變化、內部競爭、嬉戲性、愚弄的技術、產品推介人、
走私、陰謀集團,以及影子組織。這些比喻都和傳統的說法大相徑庭,隱含
著缺乏方向以及急需行動的意義。*重要的是,我們需要新的比喻和模式,
讓這些名詞成為有意義、連貫、容易記憶的整體。 前面說過,馬奇除了提出“垃圾桶”的比喻之外,還提出一種決策模型
。在該模型中,“各種問題、解決方案、參與者以及抉擇的機會”混淆在一
起,偶爾會產生決定。而且他還說,“(我們)需以愚蠢的技術彌補推論技
術,讓個人和組織無須充分的理由就可以采取行動。但不見得永遠如此,也
不見得是通常,而是有時候,人們在采取行動之前是無法思考的。”馬奇指
出,在這種繫統之下的***扮演不同的角色,“這比較像是探測異常信號
的監視器,而不是尋找特定數據的分析師”。馬奇以較為吸引人的方式下結
論:“這種管理組織的願景相對而言比較溫和。它假設組織需要駕馭,而不
是推動,而且領導的效能往往取決於能否掌握介入的時機,讓自然的組織流
程機制充分發揮干預的效果,而不是彼此抵消。”馬奇用了很多比喻,*可
愛的一個是:“組織設計就好比建立防雪牆,引導雪花堆積的方向,而不是
像堆雪人”。 韋克則以“松散聯繫的網絡”來說明適應力。他表示,大多數管理技術
都誤以為應該采取嚴密的控制,亦即下令或是宣示政策,大家就會自動遵守
。韋克表示:“我們越思考組織的細微之處,就會越發質疑命令的真正意義
,而且*加相信命令的普遍前提(命令有效率,是經過規劃的、可以預期的
,而且是經過考驗的)不太可能是成功進化的條件。”他表示適應力的核心
有兩個進化流程,“沒有道理的變化很重要。我*為認同有目的的變化”。 他接著主張,“回顧式意義建構(retrospective sense making)是主要的
比喻”,也就是說,管理層主要的任務在於事實發生之後,從組織裡自然發
生的“實驗”中加以選擇。其中成功且符合管理層目的的,則在事實發生後
(回顧式意義建構),被標示為新戰略方向的先兆。至於失敗者,則是試圖
從“貧瘠、膚淺的環境”學習的犧牲者,沒有什麼值得效法之處,幾乎沒有
“好的嘗試”。韋克因此下了這樣的結論:“從來沒有人能自由完成自己無
法設想的事情。”他也援引蕭壽華(Gordon Siu)一個**的實驗來印證自
己的論點:
如果在一個瓶子裡裝進6隻蜜蜂和6隻蒼蠅,並把瓶子水平置於窗邊,瓶
底朝向窗外,你發現蜜蜂一直努力不懈,試圖找出玻璃瓶的出口,直到筋疲
力盡而死為止。可是蒼蠅卻在不到兩分鐘內,就從另外一端的瓶口成群飛出
去……它們(蜜蜂)趨光,具有智慧,但一直徒勞無功,正是這些因素使然
。它們顯然認為一定能從*亮的地方找到出口,所以照做不誤,其實不然。 對它們而言,這個玻璃瓶超自然的神秘性是它們在大自然中所未見過的;它
們從來沒有踫過這種無法穿透的環境;它們的智慧越高,這個障礙就顯得越
發無法理解、越發奇怪,而且不得其門而出。蒼蠅沒有什麼大腦、邏輯,不
會朝著光成群飛去,隻是四處飛舞,*後卻能找到釋放自由的出口。這個例
子顯示出單純能獲得幸運之神的眷顧,比較聰明的反而會筋疲力盡而亡。 韋克*後的結論是:
這個例子是說,實驗、堅持不懈、不怕錯誤、風險、即興創作、單一*
佳方式繞行、僵化以及隨機性,都是為了適應改變。松緊之間的對比*為強
烈。造成差異的因素包括:方法和結果之間的關聯、目的控制行動的程度、
通過模仿相近者來找到解決方案、意見回饋控制搜尋、先前的行動決定後續
的行動、過去的經驗限制目前的活動、邏輯**探索,以及智慧影響行為的
程度,都有所差異。在這個例子裡,行為者之間寬松的關繫,讓它們有機會
找出成功克服環境重大挑戰的方法。每隻蒼蠅和其周圍的蒼蠅以及本身的經
驗,都沒什麼關聯,可以進行無數的嘗試,*後終於找到逃脫的辦法。在這
個例子裡,寬松是個寶貴的資產,不過“寬松”何時、如何造就成功的改變
,以及如何調整變化以適應寬松的現實面,則不是十分明確。 韋克、馬奇以及其他學者都醉心於古典學派進化流程在組織發展中所扮
演的角色。他們將企業和環境需求結合起來,向來都得到經濟學家的肯定:
如果企業不保持穩健、無法滿足環境的需求,就無法生存。廣義來看(盡管
大多數管理層對此都感到不安),這項理論的確有道理。當今的《財富》
500強企業,五六十年前大多不存在。在美國,過去二三十年間民間企業新
增的就業機會當中,2/3來自員工不到20人的企業,全部都不是過去二三十
年間的《財富》1?000強企業。美國的汽車產業巨擘曾經所向**,可是現
在我們不禁懷疑,能夠生存下去的會不會隻剩一家。 在1960年,哈佛的李維特在《哈佛商業評論》名為《營銷短視癥》
(Marketing Myopia)的文章中指出,每個產業都曾經是成長型的產業,可
是天不從人願,後來往往陷入惡性循環之中。業界管理者在嘗到持續成長的
甜頭後,往往認定以後會繼續成長,以為公司的產品無可取代,大量生產***有好處,產出增加必然能持續降低成本。所以他們隻專注於審慎改善、制
造成本降低的產品。這些因素都導致企業停止成長,甚至失敗。 經濟學家伯頓·克萊因在《動態經濟學》(Dynamic Economics)裡也
提出經過仔細研究、**類似的觀點:“如果產業已經達到成長遲滯的階段
,則進步通常不是來自這個產業裡的主要企業。事實上,在成長較為遲滯的
產業裡,產生新S曲線(主要的新成長模式)的50多項發明(他研究過20世
紀50項主要的突破性發明)當中,沒有一項來自產業裡的主要企業。”吉爾
德也闡述了克萊因的論點:“企業在產業裡致力創造*具生產力的流程,結
果往往會損害他們的彈性和創造力。”
市場會不斷進化,適應力極為重要,幾乎沒有大型企業能夠置身事外。 我們研究的**企業大多無法永遠維持繁榮興盛,我們隻能說,他們比大多
數企業*悠久、*成功,比大多數公司*能兼顧規模和適應力。 我們相信,這主要是因為他們刻意在公司內部播下進化的種子(管理學
者近年纔開始注意到這個領域)。**企業是學習型組織,不會被動地等待
市場接受,而是會創造自己的內部市場。(有位分析師表示,IBM掌握90%的
市場占有率時,真正的管理奧秘在於營造令競爭對手恐懼的陰影。)**企
業建立各式各樣的管理模式,力求避免僵化。他們進行*多的實驗,鼓勵多
加嘗試,允許小規模的失敗,保持精簡,和顧客互動*頻繁(包括公司的每
個部門)--特別是老顧客;他們還鼓勵內部競爭,允許有成果的仿效和重復
;使環境信息豐富,促進成功點子的散播。有趣的是,沒有幾家**企業會
把他們的用心掛在嘴上。惠普、3M、DEC、王安、強生、布盧明代爾等傑出
企業,對管理層在協調這類流程方面所扮演的角色*是三緘其口。他們一看
情況就知道那是什麼,而且也能找出惡化的端倪。不過他們跟我們一樣,並
沒有完整的語言來說明這種現像。哈格蒂幾乎讓德州儀器的每個人都利用其
OST繫統將創新制度化,不過由於德州儀器具有井井有條、如繫統般的本質
,它所顯示出來的,並非鼓勵持續調整,而是壓抑。 管理大師德魯克多年前就預料到適應力的重要性,他在《不連續的時代
》(The Age of Discontinuity)一書中表示:“商界人士必須學習如何建
立及管理有創新能力的公司。”《經濟學人》副總編輯諾曼·麥克雷則暗示
:“我認為美國大型企業依然是世界上*具效率的企業,因為他們懂得不斷
進行組織再造。”長期研究商業戰略的艾格爾·安索夫表示:“……我們可
以預期,結構將不再是界定組織能力的主要元素。結構將成為變革和非變革
(unchange)的動態促進元素,也就是‘有組織的混亂’(organized
chaos)*終的模式。”這讓我們想起,當初為各大礦業公司研究探勘部門
的成敗,並為客戶提交報告時,所有成功的探勘業者都認為“*重要的就是
有組織的混亂”。我們的同事安德森在這項研究初期的報告裡,描繪**企
業的特質為熱鬧、生氣蓬勃的環境。 這好像*加強了**企業“小即是美”、“小即有效率”的哲學。我們
發現的種種現像,其分裂和混亂的程度遠超出傳統智慧的範圍。這到底是怎
麼回事?規模經濟怎麼了?這些企業如何具備成本效益?他們難道不知道經
濟學的學習曲線嗎?Science 82在“當時這好像是個好主意”的單元裡指出
:
福特汽車公司10年前建廠生產V-8鐵鑄引擎,年產量達50萬噸。本著大
量生產有助於降低成本的原則,這座工廠高達4層樓,面積相當於72座足球
場,可是設計卻過大、過於專門。當*輕型的引擎問世時,福特發現,要為
這座龐大的工廠增添制造設備,將會所費不菲,於是關閉這座工廠,回頭采
用已有30年歷史、比較小型的工廠。 這些**企業了解,在小得令人驚訝的規模之外,規模不經濟
(diseconomies of scale)似乎正全力反撲。1980年年初,我們向惠普研
發部門副總裁約翰·多伊爾報告初步的研究結果,表示我們訪問過的表現*
傑出的企業(其中包括惠普)似乎將其部門和工廠“局部*優化”
(suboptimizing)(定期進行組織再造,讓單位和工廠的規模小於市場要
素或是規模經濟所需的程度)。我們雖然將此視為有益的要素,但他無視我
們小心翼翼選擇表達的字眼。他堅持說:“對我們而言,你們所謂的‘局部
*優化’就是‘*優化’(optimal)。”
本書其餘章節提到許多案例,這些案例的組織並不像其他書中所說的那
般井井有條。小即有效的理念似乎是貫穿這些案例的主旨。我們發現許多部
門、工廠以及分店的規模都小於成本分析師建議的程度。我們發現了“模擬
創業精神”(simulated entrepreneurship),德納的“店長”(其實是廠
長)就是很好的例子。德納大約有90名店長,他們采取分權制度,而非采取
古典學派的經濟理論。也就是說,他們各有自己的成本會計繫統,各自決定
采購事宜,各自掌控人事政策。我們觀察過許多家公司,發現10人的工作小
組通常比設備完善、動輒數百人的研發部門還要有創意。我們從各種案例裡
發現內部競爭、不同小組致力於相同的目標、產品線復制和重復,人們勇於
嘗試並且因承認錯誤而自豪,因為這些錯誤具有實用價值。我們還發現無數
小型、行動迅速的工作小組,這些企業案例所采用的質量圈遠遠超出美國當
時的一般企業。這些企業案例比較少采用標準化程序,而且*願意放手一搏
--“隻要有道理、有效用,員工可以用任何方式來做事”。 我們相信這些發現動搖了一些重要的理論根基。我們發現的“分裂”即
分解成可以管理的單位所提升的效率,遠超過其他學者所宣稱的程度。以目
前的理論來看,小即有效率的觀念通常是用在小公司的創新發明中,可是在
大多數**企業裡,管理實務也多半擁護這樣的信條。有趣的是,我們越是
深入探討這個現像,越覺得縮小工作團體不僅是提升效率的途徑,也是公司
適應和生存的媒介。 賓州大學的奧利弗·威廉姆森是效率理論的**學者,他的著作《市場
與公司的等級制度》(Markets and Hierarchies)極為難以閱讀、理解(
作者在前言裡也承認),所以未能獲得應有的重視。威廉姆森主張,傳統的
規模經濟學說嚴重低估“交易成本”,亦即溝通、協調和決定的成本。這跟
我們先前所說的論點相呼應:員工人數若呈算數級數增加,溝通等方面的復
雜度就會呈幾何級數增加,許多要素需要彼此協調,所以協調的成本通常會
讓技術帶來的規模經濟徒勞無功。越來越多的實證支持了威廉姆森的論點。 威廉姆森的理念和我們觀察到的現像十分接近,但其中有個重大的差異
。他把世界視為非黑即白,如果從交易成本來看,某項事務交由市場處理(
譬如外界人士),效能可能優於交由管理層處理,此事就必須外包進行。舉
一個小例子說明。在大型專業寫字樓裡,為植物澆水好像是不起眼的工作,
可是要決定什麼季節適合種植哪種植物,而照顧這些植物會占去內部人員相
當多的時間。所以,外包給專門業者負責這份工作,會比較合乎成本效益(
提供這種服務的通常是有眼光的聰明創業者,他們知道照顧植物有多麼令人
傷腦筋)。我們相信,公司內部具有完整的市場選擇。IBM、惠普、3M、德
州儀器、麥當勞、達美、菲多利、特百惠、福陸工程、強生、DEC以及布盧
明代爾高層主管的做法都明顯地反映出,各式各樣的市場能在公司內部順利
運作。寶潔從1930年起就采用內部競爭的政策,斯隆*在20世紀20年代初期
時將此政策應用在通用汽車公司內部。 這種做法犧牲了整齊劃一,卻獲得了效率。事實上,收獲不**於效率
。大刀闊斧地縮編,企業纔能快速行動,並從錯誤中學習。通過實驗和犯錯
,發現意想不到的成果,新的戰略方向也隨之出現。 我們深信,大型企業不再創新,主要還是因為過於依賴大工廠、順暢的
生產流程、整合的運營、大型技術計劃、嚴謹的戰略方向。他們忘了要學習
,也不懂得容忍失誤。他們忘記當初公司能夠成功,是因為公司文化鼓勵行
動、實驗和不斷地嘗試。 事實上,我們也相信,真正有適應力的組織會以達爾文的方式進化。公
司會嘗試、實驗、容忍錯誤。也就是說,他們會促進自己的變化。有適應力
的企業會學著迅速淘汰不適合的東西,保留扶植可行的方法。我們認為,“
適者生存”的企業所擁有的創造力,都不是靠精準規劃達成的。這些組織就
像馬奇所說的防火牆,引導嘗試、實驗、錯誤,從大致正確的方向中偶爾發
現重大的成果。我們的同事李·沃爾頓認為,管理層的主要任務其實是“往
大致的西方放牧”。 有人批評我們以達爾文主義作為比喻的做法是畫地為牢,自我局限於小
型、逐步的創新之中。批評人士認為,IBM 360計算機繫統之類的大型突破
產品,需要“背水一戰”般地精心設計。我們想要提出這個問題,是因為這
個論點極為容易以理論和實證加以反駁。從狹義逐步解讀的進化理論來看(
也就是逐步進化),這些批評人士的論點並無依據。譬如,**的進化生物
學家史蒂芬·古爾德就認為,人腦進化是隨機進行的,根本不是逐步緩慢進
步的。自此之後,情況就不曾改變。當然,重大的成功變化比起小型變化要
稀有得多,不過這**是我們所期待的。不論如何,根據古爾德的說法,根
據進化模式,重大的進展無須依靠全知上帝或**規劃。 事實證明*是令人驚訝。經濟學家克萊因與其他學者在許多研究中都證
明,在產業裡,帶來重大進展的人“從來都不是”產業**,反而是發明家
或小人物,即使在鋼鐵和鋁業等枯燥的產業裡也不例外。而且,我們本身的
研究也顯示,從麥當勞(早餐菜單占了大約40%的業績)到通用電氣(工程
塑料與飛機引擎),*大多數重大商業突破都是來自主流之外的一小撮狂熱
分子。另一位長期觀察這個現像的學者也指出,IBM過去二三十年間推出的
重要產品,沒有一項是正式繫統下的產物。這不表示IBM沒有好好規劃新產
品的研發計劃,而是說明有時體制外的狂熱分子,也有可能帶來重大的變化
。而且,重大發明的用途跟當初發明時的用意幾乎都不一樣。前面說過,當
初計算機的應用有限,*大多數都是應用在統計局;晶體管當初是為了軍隊
而研發;內燃機車當初被視為隻適用於集裝箱轉運;復印機起初是以小型、
既有的平版印刷市場為目標,大量復印根本不是原來發明或營銷的重點。 所以進化的說法適用於各種規模的創新、效率和效能。這個理論還有個
重點值得一提。在生物學上,隔離可以防止物種受到外來災難襲擊,但是在
商界卻不能。變化(相當於新產品的嘗試)可能偶爾會發生,但是選擇(成
功)卻不太可能發生。所以,不能將產生變化的流程(實驗、嘗試、犯錯)
視為個案,必須配合真正的商業需求以及機會,和環境(主要是和顧客)密
切互動纔行。傳統理論在這點仍然遠遠不及**企業的做法。 管理理論在大約15年前出現了重大的變化。我們前面說過,組織模型終
於開始重視環境要素。保羅·勞倫斯以及洛斯齊在1967年進行了一項突破性
的研究。傑佛裡·普費弗以及傑拉德·薩蘭西克則是當時進化理論的明星級
年輕研究學者,他們在1978年出版了《組織的外界控制》(The External
Control of Organizations: A Resource Dependence Perspective)。在
1978年,馬歇爾·邁耶也出版了《環境與組織》(Environments and
Organizations),其中包括七大理論性的章節,扼要地重述那10年間10項
重大的研究計劃。這些研究學者都掌握了正確的方向。譬如,普費弗以及薩
蘭西克表示:“本書重點在於探討組織的行為,各位必須了解這種行為的背
景環境。組織和環境條件**是密不可分的。有人說組織會對環境進行邏輯
思考,從中判斷從事的相關活動。”這番話沒有錯,不過我們覺得有趣的是
,在這三位學者劃時代的研究裡,居然找不到“顧客”、“客戶”或是“委
托人”這幾個字眼。這些著作都討論環境,卻忽略了**企業和顧客的密切
聯繫,譬如布盧明代爾在紐約地鐵進行的意見調查(大多是像征意義的),
以及DEC和其他企業各式各樣的使用者實驗。 有些研究學者*進一步探索,特別是麻省理工學院研究高科技企業的詹
姆斯·阨特巴克以及埃裡克·希普爾,他們研究表現較好的企業和其顧客的
密切聯繫。譬如,阨特巴克談到創新企業的對外聯繫:“這意味著,和你所
屬的環境建立特殊而非一般的聯繫,和具有創意以及要求嚴苛的使用者進行
聯繫,而且必須是私下進行的切身聯繫,所以技術生產者和顧客之間要進行
相當密切的說明和試驗。潛在使用者和為市場推出重大創新產品的企業之間
,互動通常**活躍。”可是阨特巴克和希普爾的著作並非主流,而且**
於少數高科技企業。我們發現,企業和顧客之間密切聯繫的現像,其實並無
產業之分。 巴納德和塞爾茲尼克50多年前就討論過文化和價值的塑造;西蒙大約在
同一時期開始討論理性的限制;錢德勒40多年前著書提出環境影響論;韋克
在30多年前開始討論進化的模擬。問題是,這些理論至今沒有一項成為主流
,所以對企業經營的影響微乎其微,甚至可以說毫無影響力。第二個問題,
我們認為*重要的是,這些著作*少提到**企業裡各種現像間的關聯性,
他們沒注意到,這不光是實驗,而是以數千項實驗構成**企業的經營特質
;不隻是內部競爭,而是所有的資源配置都通過內部競爭進行;不隻是小即
是美,而是指企業有好幾百個超小型單位;不隻是和顧客進行聯繫,而是通
過各式各樣的方法,下至會計上至CEO,每個人都和顧客定期聯繫。簡而言
之,**企業的核心管理實務不僅**以往的管理理論,他們簡直把傳統的
管理智慧當做耳旁風。 P76-84
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