由徐穎、吳浪雄主編的《成本制勝：微利時代再造房企核心競爭力（第2版）》歷經行業名企錘煉，分享業界實踐寶典。2000多家大中型房地產企業成本管理精髓，50多家標杆房地產企業成本管理經典案例，200多張專業圖表形像化解讀。2013年推出《成本制勝：微利時代再造房企核心競爭力》**版，至今已加印9次。本書聚焦百強管理標杆，呈現優質管理模式，基於2000多家**房企管理實戰，強化應用落地。

白銀時代，提效、降本、標準化運作是房地產業 裡的關鍵詞。 成本領先是企業制勝的不變法寶，特別是在房地 產轉入去庫存的背景下，如何在價量齊喑的情況下， 突圍而出，是當前房地產企業的一個重要課題。同時 ，在互聯網背景的衝擊下，成本管理作為一個最依賴 市場，也最依賴數據分析的管理職能，在新的時代裡 如何借助新技術、新方法提升管理的有效性是行業當 前最為關注的一個話題。 由徐穎、吳浪雄主編的《成本制勝》借助明源地 產的強大市場占有率，聚焦地產百強企業中的管理與 成長標杆，深入地產企業的一線，剖析成本管理過程 中的難、關、痛，以實戰為本，探究成本管理的新方 法、手段。提煉出可供直接參考、借用的房地產成本 管理模式。 成本管理是一種整體管理體繫，圍繞成本管理的 四大管理階段目標成本-責任成本-動態成本-業績評 估逐一分析，總共九章。

第二版序
**版序
**部分 成本趨勢
第一章 走向策劃與控制的耦合管理時代
第一節 /房地產成本管理三大階段及趨勢
一、成本核算階段——關注造價，強調算得快、算得準
二、成本控制階段——關注目標，強調目標成本控得住
三、成本策劃階段——關注收益，強調成本結構的不均衡分布
四、房地產成本管理的趨勢
第二節 /成本策劃的不均衡策略
一、成本的兩大策劃：項目策劃與產品策劃
二、成本投放的二次不均衡分布
第三節 /三大成本管理模式比較
一、核算型（Z企）：強調成本算得快、算得準
二、控制型（L企）：基於目標成本進行管理，強調控得住
三、策劃型（X企）：強調前置管控的管理思路，先策後控
四、三種成本管控思路對比分析
本章小結:給成長型房企成本管理的實戰建議
第二部分 五大加速站
第二章 **站：目標成本站
第一節 /目標成本的形成
一、目標成本形成的兩大原則
二、成本測算的要點：聚焦價量原則，關注繫數和綜合造價
三、目標成本合理性：基於項目收益與不均衡分布兩大視角
第二節 /目標成本的編制
一、成本科目是目標成本的載體
二、概念設計階段重策劃，強調貨值*大化
三、規劃方案設計階段重指標，限額設計是關鍵
四、擴大初步設計階段重體驗，客戶價值要彰顯
第三節 /目標成本的調整
一、嚴格目標成本調整的審批流程
二、基於項目收益視角進行調整
本章小結:給成長型房企做好目標成本管理的實踐建議
第2站：合約規劃站
第一節 /合約規劃——連接成本與合同的橋梁
一、合約規劃的內涵
二、合約規劃的位置
三、合約規劃的三大價值
第二節 /合約模板的梳理與應用
一、合約模板的推行原則
二、總部：“3招”定模板，框定合約數量及範圍
三、項目：靈活變通、因地制宜落地
第三節 /合約規劃的落地應用新模式
一、成本科目為**的合約規劃應用模型
二、合約管理為主線的合約規劃應用模型
本章小結:給成長型房企合約規劃管理的實戰建議
第3站：采招管理站
第一節 /優化項目整體采購計
一、加快建立項目整體采購計劃
二、優化項目整體采購計劃
第二節 /重視單項招標前端的協同與交底
一、單項目招標前端交底的內容
二、單項目招標前端交底的價值
第三節 /做好供應商入圍的規範管理
一、供應商推薦遵循的三大原則
二、明確入圍考察的職責分工
三、嚴格審核入圍名單
第四節 /加強對項目整體采購計劃的異常監控
一、加強對關鍵合同采購進度異常的監控
二、加強對招標責任主體變*的監控
三、加強對招標方式變*的監控
四、加強對采購控制價變*的監控
五、加強對內外部投訴的監控
本章小結:給成長型房企采購管理的實戰建議
第4站：合同管理站
第一節 /合同標準化管理三步走
一、**步 範圍規劃
二、第二步 模板編制
三、第三步 應用控制
第二節 /精細化分析合同成本的營改增影響
一、總包單位的稅負變化分析
二、其他上遊單位的稅負綜合分析
三、精細化分析上遊企業的稅負變化利於合同成本控制
第三節 /變*黑洞，如何有效設堵
一、界定變*權責，明確管理職責歸屬
二、梳理變*原因，確保改進有章可循
三、推行三大原則，保障變*整體受控
四、強化三大舉措，化解合同變*難題
五、加強臺賬管理，實現變*可知可控
第四節 /資金計劃，“預”與“卡”的平衡
一、卡資金：“4把尖刀”硬性卡住資金需求
二、預資金：資金計劃滾動預測，對執行力要求偏高
三、成長型房企資金計劃應尋求“預”與“卡”的平衡
本章小結:給成長型房企合同管理的實戰建議
第5站：動態成本站
第一節 /動態成本的概念
一、動態成本的定義
二、動態成本的計算公式
第二節 /如何有效管控動態成本
一、管控重心——待發生成本
二、管控手段——過程預警和強控
三、監控方式——動態成本月報暴露成本異常
第三節 /建立回顧機制，保障動態成本不失真
一、誰來回顧——從單純“成本經理”向“全員”轉變
二、回顧內容——重點關注待發生成本及異常變動
三、如何回顧——規範動態成本回顧流程
四、回顧要點——動態成本的過程“三控”
第四節 /管好規劃餘量，保障目標成本不被突破
一、規劃餘量的價值——成本控制松緊度的晴雨表
二、規劃餘量的形成——三級儲備的層層抽取
三、規劃餘量的應用——“三級儲備”做好成本蓄水池
第五節 /營改增對於地產成本管理體繫的新要求
一、目標成本制定環節的價稅分離
二、動態成本管理細化
三、關注成本數據的沉澱
本章小結:給成長型房企動態成本管理的實戰建議
第三部分 兩大加油庫
第七章 **庫：供應商資源庫
第一節 /搭建規範、統一的供應商信息庫
一、信息庫搭建兩大原則：整合與細分
二、供應商類別劃分與責任歸屬
三、建立供應商庫信息化平臺
第二節 /選、用、育、留實現供應商有效管控
一、選——階梯式發展思路，有序補充供應商資源
二、用——建立優勝劣汰長效機制，強化過程管控
三、育——培育供方兩步走，實現供企共同發展
四、留——兩大激勵方式，留住優質供應商
第三節 /戰略供應商圈定
一、**步——識別戰略采購範圍
二、第二步——制訂戰略供方發展計劃
三、第三步——快速圈定戰略供應商
四、集采執行保障
第四節 /供應商管理的新技術應用
一、供需直連創新，從“信息對稱”到“信用對稱”
二、新型技術幫助企業實現高效協同與互聯
三、新型流程幫助企業實現創新業務模式的標準化
本章小結:給成長型房企供應商資源管理的實戰建議
第2庫：成本數據庫
第一節 /企業需要什麼樣的成本數據庫
一、成本數據庫的積累，以滿足應用為導向
二、成本數據庫的積累，以支持測算為目標
第二節 /如何沉澱成本數據庫
一、建立“含量指標庫”，精準測算工程量
二、建立“單方指標庫”，合理控制單方造價
三、建立“材料價格庫”，把握招標采購主動權
第三節 /成長型房企如何構建“簡易型”成本數據庫
一、抓難點，七大專項工程數據庫快速構建成本數據庫
二、強關聯，專項數據庫與主材數據庫綁定沉澱
三、專人日常維護，實現數據庫“零存整取”
第四節 /規模化房企如何構建標準成本數據庫
一、建立“含量指標”的“限額指標庫”
二、建立“單方指標”的“指標價格庫”
本章小結:給成長型房企構建成本數據庫的實戰建議
第四部分 成本保障篇
第九章 成本管理的鐵三角——組織、流程、績效
第一節 /組織——界定清晰的組織分工與權責邊界
一、組織分工的基礎——匹配企業管控模式，滿足企業管理訴求
二、職責設計的依據——基於當前管理水平，滿足成本發展目標
三、Ａ企業成本職責邊界的設置案例
第二節 /流程——成本流程優化的三大依據
一、以業務增值為流程優化的核心
二、解決集分權問題，平衡效率與風險
三、從決策視角提供科學數據，解決決策質量問題
第三節 /績效——重點聚焦成本及采購關鍵KPI
一、標杆房企成本與采購的常用KPI
二、如何選擇匹配企業自身的KPI
本章小結:給成長型房企的成本管理組織、流程優化的實戰建議

1.成本控制的管理抓手 某標杆企業分管成本的副總裁曾說：如果不把目 標成本分解成合約規劃並進行過程管控，成本管理就 隻能淪為成本部門白娛自樂的數字遊戲。合約規劃對 成本管理的價值可見一斑。
對於地產項目而言，所有重大經濟活動的實施均 從合同會簽開始，因此從某種意義上說“合同管好了 ，成本自然可控”。而“合約規劃”將成本控制的載 體由對科目的控制轉為了對合同的嚴格控制，合約規 劃成為連接目標成本和合同執行的紐帶，是成本控制 的管理抓手。
從實踐中我們知道，業務部門日常工作和管理經 常是以合同為主要對像的。在未啟用合約規劃前，項 目開發成本的控制，往往落實到成本部門和財務部門 。因為成本科目和財務科目本身具有專業性，很多部 門難以真正理解，所以各個業務部門對於成本管理往 往態度暖昧，對於成本數據要麼看不懂，要麼懶得看 。在這種背景下談責任成本、全員成本往往猶如空中 樓閣。
合約規劃的啟用將成本控制直接落實到具體的合 同層面，它是各個業務部門再熟悉不過的內容了。采 用合同控制貼近業務部門的實際業務，有利於落實責 任成本，也有利於原來單純由成本部門進行控制的方 式，轉向由成本部門和業務部門雙控的方式。在操作 中，業務部門在申報合同，甚至在招標申請時，隻需 要選擇對應的合約規劃，不需要再面對細致、復雜、 難懂的成本科目了。這樣不但減少了業務操作人員的 工作量，還減少了出錯的可能性。即使是合約規劃選 錯了，項目成本經理在審批時也能及時發現並予以糾 正。
從合約規劃定義來看，合約規劃是指導項目從招 投標到工程結算整個過程中的合同簽訂及變*的一種 管控手段，對項目成本起到事前控制的作用。那麼， 合約規劃如何指導合同的簽訂和執行呢?下面我們從 合同簽訂、合同付款和合同執行這3個業務環節來具 體了解一下(如圖3—6所示)。
(1)合同簽訂——無規劃不合同 無規劃不合同，具體而言，這是指在合同簽約審 批時，如果沒有對應的合約規劃，或者說合同金額嚴 重超過合約規劃金額，那麼企業就會叫停合同審批流 程。必須完成合約規劃的修訂纔能進一步推動合同審 批流程，是一種成本的控制手段。其背後的理念是， 如果在合同簽約的時候沒有合約規劃，就說明在前期 規劃、回顧階段發生了疏漏，業務部門和成本部門沒 有預見性，未能發現明顯的成本缺口，這是一種管理 問題。此時必須對整個控制科目下的合約規劃、規劃 餘量甚至目標成本進行回顧以確保動態準確。在執行 過程中合約規劃需要排他性使用，也就是說一份合約 規劃，如果已經被先前的某一份合同引用了，就不應 該再應用於其他合同，以防止出現動態成本虛低的問 題。能否嚴格執行“無規劃不合同”的要求，標志著 企業目標成本是否在真正起到控制作用。
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